Désengagement massif des salariés, perte de sens du travail, crise écologique


Ce livre part d’un constat sans appel et de plus en plus partagĂ© : quelque chose ne va plus dans notre maniĂšre de diriger les organisations. Dans le paradigme actuel de l’innovation constante et du productivisme, notre modĂšle semble en effet Ă  bout de souffle.

Pourtant, plutĂŽt que se contenter d’une description pessimiste des Ă©cueils dans lesquels nous nous trouvons, FrĂ©dĂ©ric Laloux relĂšve dans cet ouvrage un dĂ©fi audacieux : rechercher dans plusieurs entreprises et associations d’aujourd’hui les signes de l’émergence d’un nouveau modĂšle d’organisation, plus juste, et surtout plus Ă  mĂȘme de rĂ©pondre aux attentes des collaborateurs.

AprĂšs une description des modĂšles d’organisation successifs qui ont Ă©maillĂ© l’histoire de l’humanitĂ©, l’auteur en vient au niveau type d'organisation dont il pressent l’émergence : le stade Opale.

Cet ouvrage peut aider les managers de nouvelles équipes en comprenant les mécaniques profondes de la collaboration entre humains à travers les époques et y déceler de bonnes pratiques à mettre en place.

Voyons cela de plus prĂšs.

FrĂ©dĂ©ric Laloux reprend ici un postulat partagĂ© par de nombreux anthropologues et philosophes spĂ©cialistes de l’histoire de l’humanitĂ© : cette derniĂšre n’évolue pas de façon continue, mais par bonds. Qu’il s’agisse des capacitĂ©s cognitives, de la croissance Ă©conomique ou du progrĂšs technique, il est ainsi possible de dĂ©gager de grandes Ă©tapes du dĂ©veloppement humain : Ăąge tribal, agricole, scientifico-industriel et ainsi de suite. LĂ  oĂč l’auteur innove, c’est qu’il applique cette grille de lecture Ă  un aspect jusque lĂ  largement nĂ©gligĂ© : la façon dont les humains collaborent. De la mĂȘme façon que l’humanitĂ© a progressĂ© dans d’autres domaines, il trace ainsi les traits d’idĂ©aux-types successifs de nos modĂšles organisationnels, qu’il identifie par des couleurs.

đŸ„Š Le stade impulsif ou celui du chef : la vision Rouge du monde.

Pendant plusieurs milliers d’annĂ©es, l’humanitĂ© reste organisĂ©e en petits groupes, tribus ou clans ne dĂ©passant pas quelques dizaines ou centaines de membres. Du fait de leurs tailles modestes, ces groupes ne disposent pas encore de liens sociaux trĂšs complexes, et peuvent donc se passer des structures de pouvoir et de contrĂŽle qui vont avec. Si les anciens sont traitĂ©s avec respect car ils rappellent la rĂšgle commune, le pouvoir est encore essentiellement transcendant : l’ordre social est donnĂ©, et les pouvoirs politique et religieux restent indissociables. Il n’y a pas encore de hiĂ©rarchie et de rĂ©partition du travail, et donc pas d’organisation Ă  proprement parler.

C’est alors qu’il y a environ 10 000 ans, des sociĂ©tĂ©s de plusieurs milliers d’individus commencent Ă  se former, faisant ainsi entrer l’humanitĂ© dans le stade Impulsif Rouge. Face Ă  cette complexitĂ© nouvelle, les sociĂ©tĂ©s donnent alors naissance Ă  une figure inĂ©dite : celle du chef. Cette transition est fondamentale, car l’origine du pouvoir est dĂ©sormais immanente : si l’évocation divine permet de donner une lĂ©gitimitĂ© au pouvoir du chef, celui-ci est dĂ©sormais lui-mĂȘme Ă  l’origine des lois qui rĂ©gissent le corps social, et n’a plus pour seule fonction de rappeler la rĂšgle Ă©ternelle. Autrement dit, la politique est dĂ©sormais l’affaire des hommes.

Toutefois, puisque la loi n’est pas encore intĂ©riorisĂ©e par tous et que l’incertitude quant Ă  la survie mĂȘme du groupe est trĂšs forte, l’ordre et la violence sont au fondement des pratiques politiques, ce que l’auteur dĂ©signe sous le terme d’impulsivitĂ©. La loyautĂ© et la peur du chef sont donc les valeurs clĂ© d’un tel paradigme. Si la brutalitĂ© d’un tel type d’organisation semble repoussante, il convient aussi de prendre compte sa forte capacitĂ© d’innovation et d’adaptation : les tribus quittent leur habitat ancestral pour explorer de nouvelles terres, et, surtout, le chef peut ĂȘtre renversĂ© par les jeunes dĂšs qu’il montre des signes de faiblesse ou dĂ©laisse le groupe dont il a la charge.

Les deux principales avancĂ©es permises par ce nouveau type d’organisation sont la division du travail et l’autoritĂ© hiĂ©rarchique, qui ont permis aux groupes humains d’affronter des niveaux de complexitĂ© inĂ©dits. L’exemple typique des organisations Rouges dans le monde actuel est la Mafia ou le gang, dans lesquels le chef dispose d’un pouvoir incontestĂ© et fonde son autoritĂ© sur la peur et la loyautĂ© qu’il inspire.

🏰 Le stade conformiste ou la hiĂ©rarchie : la vision Ambre du monde.

Environ 4000 ans avant notre Ăšre, les sociĂ©tĂ©s agraires du mode Rouge deviennent dĂ©finitivement sĂ©dentaires et commencent Ă  se stratifier en classes distinctes. La division du travail devient ainsi le fondement mĂȘme de l’ordre social, dont les membres se rĂ©partissent entre la noblesse guerriĂšre, le clergĂ© et la masse populaire des paysans. Au niveau des organisations mĂȘmes, cette Ă©tape marque le passage du clan ou du proto-empire Ă  des formes plus modernes de communautĂ© politique : empire, citĂ©, et plus tard État.

Du point de vue des individus, l’avancĂ©e majeure est l’intĂ©riorisation des normes sociales, qui permet d’aller au-delĂ  de l’impulsivitĂ© du stade Rouge : les membres de la sociĂ©tĂ© pratiquent avant tout l’auto-discipline, et chacun s’efforce de s’intĂ©grer sur la base de croyances et de valeurs communes.

Un tel modĂšle d’organisation a constituĂ© une Ă©tape dĂ©cisive car il a d’abord permis, via l’instauration de processus reproductibles, de crĂ©er des organisations pĂ©rennes survivant Ă  leurs crĂ©ateurs, permettant donc d’envisager des oeuvres de grande envergure, Ă  l’image des cathĂ©drales et des pyramides. A titre d’exemple, la personne du souverain se distingue de son pouvoir : ce n’est plus Ă  une personne qu’on obĂ©it en tant que telle, mais Ă  l’institution immatĂ©rielle qu’elle incarne, la Couronne. Le pouvoir s’installe ainsi dans le temps au-delĂ  de son propriĂ©taire momentanĂ©. Ce stade se caractĂ©rise Ă©galement par le fondement de hiĂ©rarchies stables et pyramidales, autorisant ainsi une efficacitĂ© jusqu’alors inĂ©galĂ©e. L’exemple contemporain le plus parlant d’un tel type d’organisation est l’Eglise catholique romaine : les prĂȘtres, Ă©vĂȘques, archevĂȘques, cardinaux et enfin le pape s’inscrivent tous dans une hiĂ©rarchie aux rĂšgles strictes et particuliĂšrement stable dans le temps.

🚀 Le stade de la rĂ©ussite ou la mĂ©ritocratie : La vision Orange du monde.

La vision Ambre du monde se caractĂ©rise par sa longĂ©vitĂ©, car la stabilitĂ© et la permanence sont prĂ©cisĂ©ment au coeur de ses principes de fonctionnement. Ce n’est qu’à la fin du XVIIIe siĂšcle, Ă  l’aube de l’industrialisation et des grandes rĂ©volutions politiques et scientifiques, que commence Ă  Ă©merger une vision radicalement diffĂ©rente de la sociĂ©tĂ© : le stade Orange. Ce changement de pratiques s’accompagne d’une conception philosophique elle aussi nouvelle : le monde n’est plus perçu comme un ensemble de rĂšgles immuables mais comme un systĂšme complexe dont on peut -et dont on doit- dĂ©couvrir les rouages. Cette vision positiviste a pour corollaire une compĂ©tition inĂ©dite entre les individus : comme l’explique l’auteur : “...si je me montre plus rapide, plus intelligent et plus novateur que les autres, j’aurai plus de succĂšs, de richesse, de profit, de part de marchĂ©â€.

Ce stade est Ă©galement celui oĂč naĂźt l’entreprise moderne, fondĂ©e sur une rationalisation des fonctions et un but affichĂ© de productivitĂ© et de profits maximaux. Avec le triomphe de la science moderne, l’entreprise elle-mĂȘme est alors conçue comme une machine, comme en tĂ©moigne le jargon utilisĂ© pour en parler : “unitĂ©s et niveaux, entrĂ©es et sorties, rendement et efficacitĂ©â€. L’avancĂ©e principale de ce modĂšle est d’avoir crĂ©Ă© les conditions nĂ©cessaires Ă  l’innovation : puisque le monde n’est pas une entitĂ© stable et immuable, il est possible de trouver des procĂ©dĂ©s plus efficaces, de progresser plus vite que ses concurrents. Les corollaires de cette avancĂ©e sont la mĂ©ritocratie et l’individualisme : chacun a le potentiel de parvenir au sommet de l’organisation, qu’elle soit politique ou Ă©conomique, s’il en montre les capacitĂ©s.

Les exemples d’un tel type d’organisation ne sont pas difficiles Ă  trouver, puisque la majoritĂ© des grands groupes mondiaux sont fondĂ©s sur ce modĂšle. MalgrĂ© les avancĂ©es dĂ©cisives qu’il a permis sur le plan organisationnel, le stade Orange a aussi ouvert la voie au consumĂ©risme, au progrĂšs pour le progrĂšs et aux inĂ©galitĂ©s qui sont Ă  l’origine des crises environnementales et sociales que nous connaissons aujourd’hui. Sur le plan humain, ce stade est aussi celui de l’argent roi et de la “rĂ©ussite” individuelle comme seuls moteurs d’action.

♻ Le stade pluraliste ou celui du partage : La vision Verte du monde.

Face aux limites du stade Orange se dĂ©veloppe depuis les annĂ©es 1960 un nouveau modĂšle : le stade Vert ou pluraliste. Ce dernier recherche d’abord Ă  Ă©tablir des relations harmonieuses et Ă©galitaires au sein de l’organisation, avant de considĂ©rer la productivitĂ© et le profit. Cette vision du monde se reprĂ©sente l’entreprise comme une famille, dont les membres sont davantage que des rouages : c’est leur collaboration et l’ensemble qu’ils forment qui crĂ©ent une vĂ©ritable valeur ajoutĂ©e. Aussi faut-il privilĂ©gier le bien-ĂȘtre du salariĂ© pour s’assurer du succĂšs de l’organisation.

Cette vision holistique de l’organisation fonctionne sur le principe de l’autonomisation et de la centralisation : les salariĂ©s Ă  la base de la pyramide hiĂ©rarchique disposent ainsi d’un pouvoir de dĂ©cision accru, tandis que les dirigeants sont censĂ©s ĂȘtre au service de leurs salariĂ©s et fondent davantage leurs pratiques sur l’engagement et la motivation que sur la coercition. L’avancĂ©e majeure du stade vert est ainsi la culture des valeurs. Ces derniĂšres fĂ©dĂšrent les salariĂ©s et crĂ©ent un sentiment de fiertĂ© et d’appartenance remplaçant les rĂšglements et politiques formels.

Si la pensĂ©e Verte imprĂšgne le milieu universitaire post-moderne, la majoritĂ© des organisations politiques et commerciales se fondent encore aujourd’hui sur le modĂšle Orange. Pourtant, le management Vert ne se rencontre pas que dans les ONG et les associations Ă  but non lucratif : de plus en plus d’entreprises classiques, Ă  l’image de Southwest Airlines et Ben&Jerry’s se tournent vers ce nouveau modĂšle plus Ă  l’écoute du salariĂ©.

MalgrĂ© ses intentions louables, le modĂšle du stade Vert n’est toutefois pas exempt de contradictions. En particulier, les organisations Vertes cherchent Ă  ĂȘtre Ă©galitaires et Ă  obtenir le consensus alors qu’elles conservent le modĂšle hiĂ©rarchique traditionnel du stade Orange. ConcrĂštement, cela veut dire qu’il existe un hiatus entre les valeurs prĂŽnĂ©es par l’entreprise et la rĂ©alitĂ© de ses pratiques de management, source de frustration et d’incomprĂ©hension pour les salariĂ©s.

MalgrĂ© la prĂ©valence actuelle de ces diffĂ©rents modĂšles d’organisation, de nombreux indices suggĂšrent que nous faisons face Ă  l’émergence d’un nouveau modĂšle organisationnel.

đŸŒ± Le stade Ă©volutif ou l'appropriation : la vision Opale du monde.

AprĂšs avoir pointĂ© du doigt les limites des modĂšles d’organisation prĂ©cĂ©dents, l’auteur en vient Ă  prĂ©senter celui dont il a pressenti l’émergence Ă  travers l’étude de nombreux exemples d’organisations innovantes. Ce modĂšle nouveau, qu’il nomme vision Opale du monde, FrĂ©dĂ©ric Laloux le dĂ©crit comme un type d’organisation oĂč l’individu peut s’épanouir et entrer en rĂ©sonance avec sa justesse intĂ©rieure. PlutĂŽt que se fonder sur l’opinion d’autrui ou les objectifs Ă  atteindre, le collaborateur participe ainsi activement au dĂ©veloppement de l’entreprise en exploitant son potentiel unique et sa nature vĂ©ritable.

A premiĂšre vue, cette dĂ©finition peut certes sembler bien creuse et n’ĂȘtre qu’un Ă©niĂšme guide de dĂ©veloppement personnel, vide de sens.  Mais c’est en s’appuyant sur des exemples concrets d’organisations existantes que l’auteur parvient Ă  se montrer convaincant. Nous dĂ©velopperons ici celui de l’entreprise Buurtzorg, qui a rĂ©volutionnĂ© le systĂšme de soins Ă  domicile aux Pays-Bas. Jusqu’au XXe siĂšcle, des infirmiĂšres de quartier de ce pays allaient voir les malades et les personnes ĂągĂ©es Ă  domicile de façon indĂ©pendante. L’arrivĂ©e de la SĂ©curitĂ© sociale rationalisa ce systĂšme pour rĂ©aliser des Ă©conomies d’échelle en adoptant le point de vue Orange : les infirmiĂšres furent intĂ©grĂ©es Ă  des structures plus grandes et se virent imposĂ©es une spĂ©cialisation des tĂąches et une organisation minutĂ©e de leur temps de travail. Si ce systĂšme permit Ă  coup sĂ»r de rendre le travail des infirmiĂšres plus “rationnel” et rentable, ni les patients ni les infirmiĂšres ne purent s’y Ă©panouir car il imposait une vision mĂ©canique et dĂ©shumanisĂ© du soin. Un infirmier nommĂ© Jos de Blok crĂ©a alors Buurtzorg en 2006, en dĂ©cidant de se fonder sur un modĂšle de fonctionnement radicalement diffĂ©rent : en crĂ©ant des groupes d’une douzaine d'infirmiĂšres sans chef, qui accompagnaient leurs patients sur le long terme et parvenaient ainsi Ă  crĂ©er un rĂ©seau d’entraide pour que ces derniers soient moins seuls et dĂ©pendants, Jos de Bok parvint Ă  mettre fin aux Ă©cueils du modĂšle prĂ©cĂ©dent et Ă  rĂ©-humaniser le soin Ă  domicile. Buurtzorg est aujourd'hui une rĂ©ussite spectaculaire et rĂ©unit les deux tiers des infirmiĂšres Ă  domicile des Pays-Bas, en faisant Ă©conomiser des centaines de millions d’euros chaque annĂ©e Ă  la SĂ©curitĂ© sociale.

Loin de n’ĂȘtre qu’une spĂ©culation, les organisations Opale existent dĂ©jĂ  dans de nombreux secteurs et rĂ©inventent le management. Selon l’auteur, leur point commun est de considĂ©rer l’entreprise comme un organisme vivant, Ă  contre-pied des mĂ©taphores de la machine et de la famille des modĂšles prĂ©cĂ©dents : en permettant aux salariĂ©s d’évoluer dans une structure vĂ©ritablement horizontale et d’exploiter leurs talents au mieux, ces organisations peuvent s’adapter naturellement en allant toujours vers davantage d’intĂ©gration. Les grands principes de telles organisations sont ainsi au nombre de trois : d’une part l’autogouvernance, qui permet de “transformer les hiĂ©rarchies pyramidales et bureaucratiques en systĂšme fluides et efficaces d’autoritĂ© distribuĂ©e et d’intelligence collective” ; d’autre part, la plĂ©nitude, les individus pouvant ĂȘtre en accord avec leur moi intĂ©rieur et exploiter au mieux leurs capacitĂ©s propres ; et enfin la raison d’ĂȘtre Évolutive, par laquelle les membres sont invitĂ©s Ă  choisir activement la direction qu’emprunte l’organisation.


Une grille de lecture actionnable au quotidien

FrĂ©dĂ©ric Laloux propose ainsi une classification et une vision de l’histoire de la collaboration humaine, qui semble aller vers toujours plus d’intĂ©gration et de prise en compte des aspirations des salariĂ©s. Si une telle typologie peut parfois agacer par son manque de rigueur et sa vision tĂ©lĂ©ologique de l’histoire, elle a nĂ©anmoins le mĂ©rite de proposer des alternatives Ă  un systĂšme dont nous constatons aujourd’hui les limites.

Plus proche de nos enjeux opérationnels, il est intéressant de remarquer l'alignement de certains stades d'évolution décrits pas Laloux avec les 4 grands modÚles d'organisation d'équipe dépendant de l'organisation dans laquelle elle se trouve mais aussi de la personnalité de ses membres mais aussi du contexte dans lequel elle évolue.

Si vous vous demandez comment appliquer certaines bonnes pratiques, nous vous invitons à faire de rapide quiz pour définir le style de management de votre équipe.

Si vous souhaitez dĂ©couvrir les autres exemples d’entreprise Opale et comprendre comment transformer votre entreprise en organisation Opale, il faudra vous plonger dans le livre ou dans cette confĂ©rence. Nous espĂ©rons vous en avoir donnĂ© l’envie !

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