DĂ©sengagement massif des salariĂ©s, perte de sens du travail, crise Ă©cologiqueâŠ
Ce livre part dâun constat sans appel et de plus en plus partagĂ© : quelque chose ne va plus dans notre maniĂšre de diriger les organisations. Dans le paradigme actuel de lâinnovation constante et du productivisme, notre modĂšle semble en effet Ă bout de souffle.
Pourtant, plutĂŽt que se contenter dâune description pessimiste des Ă©cueils dans lesquels nous nous trouvons, FrĂ©dĂ©ric Laloux relĂšve dans cet ouvrage un dĂ©fi audacieux : rechercher dans plusieurs entreprises et associations dâaujourdâhui les signes de lâĂ©mergence dâun nouveau modĂšle dâorganisation, plus juste, et surtout plus Ă mĂȘme de rĂ©pondre aux attentes des collaborateurs.
AprĂšs une description des modĂšles dâorganisation successifs qui ont Ă©maillĂ© lâhistoire de lâhumanitĂ©, lâauteur en vient au niveau type d'organisation dont il pressent lâĂ©mergence : le stade Opale.
Cet ouvrage peut aider les managers de nouvelles équipes en comprenant les mécaniques profondes de la collaboration entre humains à travers les époques et y déceler de bonnes pratiques à mettre en place.
Voyons cela de plus prĂšs.
FrĂ©dĂ©ric Laloux reprend ici un postulat partagĂ© par de nombreux anthropologues et philosophes spĂ©cialistes de lâhistoire de lâhumanitĂ© : cette derniĂšre nâĂ©volue pas de façon continue, mais par bonds. Quâil sâagisse des capacitĂ©s cognitives, de la croissance Ă©conomique ou du progrĂšs technique, il est ainsi possible de dĂ©gager de grandes Ă©tapes du dĂ©veloppement humain : Ăąge tribal, agricole, scientifico-industriel et ainsi de suite. LĂ oĂč lâauteur innove, câest quâil applique cette grille de lecture Ă un aspect jusque lĂ largement nĂ©gligĂ© : la façon dont les humains collaborent. De la mĂȘme façon que lâhumanitĂ© a progressĂ© dans dâautres domaines, il trace ainsi les traits dâidĂ©aux-types successifs de nos modĂšles organisationnels, quâil identifie par des couleurs.
đ„ Le stade impulsif ou celui du chef : la vision Rouge du monde.
Pendant plusieurs milliers dâannĂ©es, lâhumanitĂ© reste organisĂ©e en petits groupes, tribus ou clans ne dĂ©passant pas quelques dizaines ou centaines de membres. Du fait de leurs tailles modestes, ces groupes ne disposent pas encore de liens sociaux trĂšs complexes, et peuvent donc se passer des structures de pouvoir et de contrĂŽle qui vont avec. Si les anciens sont traitĂ©s avec respect car ils rappellent la rĂšgle commune, le pouvoir est encore essentiellement transcendant : lâordre social est donnĂ©, et les pouvoirs politique et religieux restent indissociables. Il nây a pas encore de hiĂ©rarchie et de rĂ©partition du travail, et donc pas dâorganisation Ă proprement parler.
Câest alors quâil y a environ 10 000 ans, des sociĂ©tĂ©s de plusieurs milliers dâindividus commencent Ă se former, faisant ainsi entrer lâhumanitĂ© dans le stade Impulsif Rouge. Face Ă cette complexitĂ© nouvelle, les sociĂ©tĂ©s donnent alors naissance Ă une figure inĂ©dite : celle du chef. Cette transition est fondamentale, car lâorigine du pouvoir est dĂ©sormais immanente : si lâĂ©vocation divine permet de donner une lĂ©gitimitĂ© au pouvoir du chef, celui-ci est dĂ©sormais lui-mĂȘme Ă lâorigine des lois qui rĂ©gissent le corps social, et nâa plus pour seule fonction de rappeler la rĂšgle Ă©ternelle. Autrement dit, la politique est dĂ©sormais lâaffaire des hommes.
Toutefois, puisque la loi nâest pas encore intĂ©riorisĂ©e par tous et que lâincertitude quant Ă la survie mĂȘme du groupe est trĂšs forte, lâordre et la violence sont au fondement des pratiques politiques, ce que lâauteur dĂ©signe sous le terme dâimpulsivitĂ©. La loyautĂ© et la peur du chef sont donc les valeurs clĂ© dâun tel paradigme. Si la brutalitĂ© dâun tel type dâorganisation semble repoussante, il convient aussi de prendre compte sa forte capacitĂ© dâinnovation et dâadaptation : les tribus quittent leur habitat ancestral pour explorer de nouvelles terres, et, surtout, le chef peut ĂȘtre renversĂ© par les jeunes dĂšs quâil montre des signes de faiblesse ou dĂ©laisse le groupe dont il a la charge.
Les deux principales avancĂ©es permises par ce nouveau type dâorganisation sont la division du travail et lâautoritĂ© hiĂ©rarchique, qui ont permis aux groupes humains dâaffronter des niveaux de complexitĂ© inĂ©dits. Lâexemple typique des organisations Rouges dans le monde actuel est la Mafia ou le gang, dans lesquels le chef dispose dâun pouvoir incontestĂ© et fonde son autoritĂ© sur la peur et la loyautĂ© quâil inspire.
đ° Le stade conformiste ou la hiĂ©rarchie : la vision Ambre du monde.
Environ 4000 ans avant notre Ăšre, les sociĂ©tĂ©s agraires du mode Rouge deviennent dĂ©finitivement sĂ©dentaires et commencent Ă se stratifier en classes distinctes. La division du travail devient ainsi le fondement mĂȘme de lâordre social, dont les membres se rĂ©partissent entre la noblesse guerriĂšre, le clergĂ© et la masse populaire des paysans. Au niveau des organisations mĂȘmes, cette Ă©tape marque le passage du clan ou du proto-empire Ă des formes plus modernes de communautĂ© politique : empire, citĂ©, et plus tard Ătat.
Du point de vue des individus, lâavancĂ©e majeure est lâintĂ©riorisation des normes sociales, qui permet dâaller au-delĂ de lâimpulsivitĂ© du stade Rouge : les membres de la sociĂ©tĂ© pratiquent avant tout lâauto-discipline, et chacun sâefforce de sâintĂ©grer sur la base de croyances et de valeurs communes.
Un tel modĂšle dâorganisation a constituĂ© une Ă©tape dĂ©cisive car il a dâabord permis, via lâinstauration de processus reproductibles, de crĂ©er des organisations pĂ©rennes survivant Ă leurs crĂ©ateurs, permettant donc dâenvisager des oeuvres de grande envergure, Ă lâimage des cathĂ©drales et des pyramides. A titre dâexemple, la personne du souverain se distingue de son pouvoir : ce nâest plus Ă une personne quâon obĂ©it en tant que telle, mais Ă lâinstitution immatĂ©rielle quâelle incarne, la Couronne. Le pouvoir sâinstalle ainsi dans le temps au-delĂ de son propriĂ©taire momentanĂ©. Ce stade se caractĂ©rise Ă©galement par le fondement de hiĂ©rarchies stables et pyramidales, autorisant ainsi une efficacitĂ© jusquâalors inĂ©galĂ©e. Lâexemple contemporain le plus parlant dâun tel type dâorganisation est lâEglise catholique romaine : les prĂȘtres, Ă©vĂȘques, archevĂȘques, cardinaux et enfin le pape sâinscrivent tous dans une hiĂ©rarchie aux rĂšgles strictes et particuliĂšrement stable dans le temps.
đ Le stade de la rĂ©ussite ou la mĂ©ritocratie : La vision Orange du monde.
La vision Ambre du monde se caractĂ©rise par sa longĂ©vitĂ©, car la stabilitĂ© et la permanence sont prĂ©cisĂ©ment au coeur de ses principes de fonctionnement. Ce nâest quâĂ la fin du XVIIIe siĂšcle, Ă lâaube de lâindustrialisation et des grandes rĂ©volutions politiques et scientifiques, que commence Ă Ă©merger une vision radicalement diffĂ©rente de la sociĂ©tĂ© : le stade Orange. Ce changement de pratiques sâaccompagne dâune conception philosophique elle aussi nouvelle : le monde nâest plus perçu comme un ensemble de rĂšgles immuables mais comme un systĂšme complexe dont on peut -et dont on doit- dĂ©couvrir les rouages. Cette vision positiviste a pour corollaire une compĂ©tition inĂ©dite entre les individus : comme lâexplique lâauteur : â...si je me montre plus rapide, plus intelligent et plus novateur que les autres, jâaurai plus de succĂšs, de richesse, de profit, de part de marchĂ©â.
Ce stade est Ă©galement celui oĂč naĂźt lâentreprise moderne, fondĂ©e sur une rationalisation des fonctions et un but affichĂ© de productivitĂ© et de profits maximaux. Avec le triomphe de la science moderne, lâentreprise elle-mĂȘme est alors conçue comme une machine, comme en tĂ©moigne le jargon utilisĂ© pour en parler : âunitĂ©s et niveaux, entrĂ©es et sorties, rendement et efficacitĂ©â. LâavancĂ©e principale de ce modĂšle est dâavoir créé les conditions nĂ©cessaires Ă lâinnovation : puisque le monde nâest pas une entitĂ© stable et immuable, il est possible de trouver des procĂ©dĂ©s plus efficaces, de progresser plus vite que ses concurrents. Les corollaires de cette avancĂ©e sont la mĂ©ritocratie et lâindividualisme : chacun a le potentiel de parvenir au sommet de lâorganisation, quâelle soit politique ou Ă©conomique, sâil en montre les capacitĂ©s.
Les exemples dâun tel type dâorganisation ne sont pas difficiles Ă trouver, puisque la majoritĂ© des grands groupes mondiaux sont fondĂ©s sur ce modĂšle. MalgrĂ© les avancĂ©es dĂ©cisives quâil a permis sur le plan organisationnel, le stade Orange a aussi ouvert la voie au consumĂ©risme, au progrĂšs pour le progrĂšs et aux inĂ©galitĂ©s qui sont Ă lâorigine des crises environnementales et sociales que nous connaissons aujourdâhui. Sur le plan humain, ce stade est aussi celui de lâargent roi et de la ârĂ©ussiteâ individuelle comme seuls moteurs dâaction.
â»ïž Le stade pluraliste ou celui du partage : La vision Verte du monde.
Face aux limites du stade Orange se dĂ©veloppe depuis les annĂ©es 1960 un nouveau modĂšle : le stade Vert ou pluraliste. Ce dernier recherche dâabord Ă Ă©tablir des relations harmonieuses et Ă©galitaires au sein de lâorganisation, avant de considĂ©rer la productivitĂ© et le profit. Cette vision du monde se reprĂ©sente lâentreprise comme une famille, dont les membres sont davantage que des rouages : câest leur collaboration et lâensemble quâils forment qui crĂ©ent une vĂ©ritable valeur ajoutĂ©e. Aussi faut-il privilĂ©gier le bien-ĂȘtre du salariĂ© pour sâassurer du succĂšs de lâorganisation.
Cette vision holistique de lâorganisation fonctionne sur le principe de lâautonomisation et de la centralisation : les salariĂ©s Ă la base de la pyramide hiĂ©rarchique disposent ainsi dâun pouvoir de dĂ©cision accru, tandis que les dirigeants sont censĂ©s ĂȘtre au service de leurs salariĂ©s et fondent davantage leurs pratiques sur lâengagement et la motivation que sur la coercition. LâavancĂ©e majeure du stade vert est ainsi la culture des valeurs. Ces derniĂšres fĂ©dĂšrent les salariĂ©s et crĂ©ent un sentiment de fiertĂ© et dâappartenance remplaçant les rĂšglements et politiques formels.
Si la pensĂ©e Verte imprĂšgne le milieu universitaire post-moderne, la majoritĂ© des organisations politiques et commerciales se fondent encore aujourdâhui sur le modĂšle Orange. Pourtant, le management Vert ne se rencontre pas que dans les ONG et les associations Ă but non lucratif : de plus en plus dâentreprises classiques, Ă lâimage de Southwest Airlines et Ben&Jerryâs se tournent vers ce nouveau modĂšle plus Ă lâĂ©coute du salariĂ©.
MalgrĂ© ses intentions louables, le modĂšle du stade Vert nâest toutefois pas exempt de contradictions. En particulier, les organisations Vertes cherchent Ă ĂȘtre Ă©galitaires et Ă obtenir le consensus alors quâelles conservent le modĂšle hiĂ©rarchique traditionnel du stade Orange. ConcrĂštement, cela veut dire quâil existe un hiatus entre les valeurs prĂŽnĂ©es par lâentreprise et la rĂ©alitĂ© de ses pratiques de management, source de frustration et dâincomprĂ©hension pour les salariĂ©s.
MalgrĂ© la prĂ©valence actuelle de ces diffĂ©rents modĂšles dâorganisation, de nombreux indices suggĂšrent que nous faisons face Ă lâĂ©mergence dâun nouveau modĂšle organisationnel.
đ± Le stade Ă©volutif ou l'appropriation : la vision Opale du monde.
AprĂšs avoir pointĂ© du doigt les limites des modĂšles dâorganisation prĂ©cĂ©dents, lâauteur en vient Ă prĂ©senter celui dont il a pressenti lâĂ©mergence Ă travers lâĂ©tude de nombreux exemples dâorganisations innovantes. Ce modĂšle nouveau, quâil nomme vision Opale du monde, FrĂ©dĂ©ric Laloux le dĂ©crit comme un type dâorganisation oĂč lâindividu peut sâĂ©panouir et entrer en rĂ©sonance avec sa justesse intĂ©rieure. PlutĂŽt que se fonder sur lâopinion dâautrui ou les objectifs Ă atteindre, le collaborateur participe ainsi activement au dĂ©veloppement de lâentreprise en exploitant son potentiel unique et sa nature vĂ©ritable.
A premiĂšre vue, cette dĂ©finition peut certes sembler bien creuse et nâĂȘtre quâun Ă©niĂšme guide de dĂ©veloppement personnel, vide de sens.  Mais câest en sâappuyant sur des exemples concrets dâorganisations existantes que lâauteur parvient Ă se montrer convaincant. Nous dĂ©velopperons ici celui de lâentreprise Buurtzorg, qui a rĂ©volutionnĂ© le systĂšme de soins Ă domicile aux Pays-Bas. Jusquâau XXe siĂšcle, des infirmiĂšres de quartier de ce pays allaient voir les malades et les personnes ĂągĂ©es Ă domicile de façon indĂ©pendante. LâarrivĂ©e de la SĂ©curitĂ© sociale rationalisa ce systĂšme pour rĂ©aliser des Ă©conomies dâĂ©chelle en adoptant le point de vue Orange : les infirmiĂšres furent intĂ©grĂ©es Ă des structures plus grandes et se virent imposĂ©es une spĂ©cialisation des tĂąches et une organisation minutĂ©e de leur temps de travail. Si ce systĂšme permit Ă coup sĂ»r de rendre le travail des infirmiĂšres plus ârationnelâ et rentable, ni les patients ni les infirmiĂšres ne purent sây Ă©panouir car il imposait une vision mĂ©canique et dĂ©shumanisĂ© du soin. Un infirmier nommĂ© Jos de Blok crĂ©a alors Buurtzorg en 2006, en dĂ©cidant de se fonder sur un modĂšle de fonctionnement radicalement diffĂ©rent : en crĂ©ant des groupes dâune douzaine d'infirmiĂšres sans chef, qui accompagnaient leurs patients sur le long terme et parvenaient ainsi Ă crĂ©er un rĂ©seau dâentraide pour que ces derniers soient moins seuls et dĂ©pendants, Jos de Bok parvint Ă mettre fin aux Ă©cueils du modĂšle prĂ©cĂ©dent et Ă rĂ©-humaniser le soin Ă domicile. Buurtzorg est aujourd'hui une rĂ©ussite spectaculaire et rĂ©unit les deux tiers des infirmiĂšres Ă domicile des Pays-Bas, en faisant Ă©conomiser des centaines de millions dâeuros chaque annĂ©e Ă la SĂ©curitĂ© sociale.
Loin de nâĂȘtre quâune spĂ©culation, les organisations Opale existent dĂ©jĂ dans de nombreux secteurs et rĂ©inventent le management. Selon lâauteur, leur point commun est de considĂ©rer lâentreprise comme un organisme vivant, Ă contre-pied des mĂ©taphores de la machine et de la famille des modĂšles prĂ©cĂ©dents : en permettant aux salariĂ©s dâĂ©voluer dans une structure vĂ©ritablement horizontale et dâexploiter leurs talents au mieux, ces organisations peuvent sâadapter naturellement en allant toujours vers davantage dâintĂ©gration. Les grands principes de telles organisations sont ainsi au nombre de trois : dâune part lâautogouvernance, qui permet de âtransformer les hiĂ©rarchies pyramidales et bureaucratiques en systĂšme fluides et efficaces dâautoritĂ© distribuĂ©e et dâintelligence collectiveâ ; dâautre part, la plĂ©nitude, les individus pouvant ĂȘtre en accord avec leur moi intĂ©rieur et exploiter au mieux leurs capacitĂ©s propres ; et enfin la raison dâĂȘtre Ăvolutive, par laquelle les membres sont invitĂ©s Ă choisir activement la direction quâemprunte lâorganisation.
Une grille de lecture actionnable au quotidien
FrĂ©dĂ©ric Laloux propose ainsi une classification et une vision de lâhistoire de la collaboration humaine, qui semble aller vers toujours plus dâintĂ©gration et de prise en compte des aspirations des salariĂ©s. Si une telle typologie peut parfois agacer par son manque de rigueur et sa vision tĂ©lĂ©ologique de lâhistoire, elle a nĂ©anmoins le mĂ©rite de proposer des alternatives Ă un systĂšme dont nous constatons aujourdâhui les limites.
Plus proche de nos enjeux opérationnels, il est intéressant de remarquer l'alignement de certains stades d'évolution décrits pas Laloux avec les 4 grands modÚles d'organisation d'équipe dépendant de l'organisation dans laquelle elle se trouve mais aussi de la personnalité de ses membres mais aussi du contexte dans lequel elle évolue.
Si vous vous demandez comment appliquer certaines bonnes pratiques, nous vous invitons à faire de rapide quiz pour définir le style de management de votre équipe.
Si vous souhaitez dĂ©couvrir les autres exemples dâentreprise Opale et comprendre comment transformer votre entreprise en organisation Opale, il faudra vous plonger dans le livre ou dans cette confĂ©rence. Nous espĂ©rons vous en avoir donnĂ© lâenvie !
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