Lecture d'été - Reinventing Organizations - AFAM #68

Pour le mois d'août, Teambakery vous propose chaque semaine un résumé d'un best-seller sur le management.

On vous présentera des éléments de contexte, quelques concepts clé, puis des pistes pour les mettre en pratique dans votre équipe dès la rentrée.

Enfin, on vous proposera un résumé complet disponible sur notre blog si vous souhaitez aller plus loin.

Cette semaine, on prend de la hauteur avec Reinventing Organisations, de Frédéric Laloux.

Contexte

Laloux part d'un constat que nous avons tous eu à un moment ou un autre : quelque chose ne va pas dans la manière sont gérées les organisations aujourd'hui.

Les chiffres parlent d'eux-mêmes : entre 2/3 et 3/4 des employés sont désengagés.

Pour Laloux, il faut changer de paradigme et réinventer une manière de manager qui transforme les organisations en profondeur.

Il appelle ce nouveau type d'entreprise les "Organisations Opale".

Voici 3 de leurs caractéristiques clé.

Concepts clé

1. L'Auto-gouvernance (Self-management)

Dans les entreprises Opale, pas de boss ni d'organigramme en pyramide.

Mais ça ne veut pas dire qu'il n'y a pas de structure.

L'idée clé, c'est que plus une organisation est complexe, moins la hiérarchie est efficace, et plus les réseaux et les mécanismes d'auto-régulation sont nécessaires.

Prenons l'exemple du trafic routier : il n'y a personne qui surveille ce qu'on fait en permanence, ni ne nous dit quoi faire. Nous avons un cadre clair qui spécifie notre champ d'action, et nous sommes libres d'agir.

Toutefois, il existe des règles et leur transgression entraîne des sanctions, informelles (d'autres automobilistes nous klaxonnent) ou formelles (PV).

Dans l'entreprise, Laloux encourage le fait de donner la possibilité de s'auto-réguler, autrement dit : de se manager soi-même.

Mais comment ça se passe au niveau de la prise de décision ? Doit-on toujours chercher le consensus ?

Non, il faut trouver un juste milieu : Laloux propose la "décision par sollicitation d'avis" (ou "Advice Process").

Il s'agit de donner le pouvoir de prise de décision à tous, manager ou pas, du moment que la personne a consulté l'avis:

• de personnes expertes sur le sujet de la décision à prendre
• des personnes directement concernées par les conséquences de la décision

Pourquoi ça marche aussi bien ?

• On sollicite l'intelligence collective : la décision est plus mûre, mieux informée
• La décision reste individuelle : on évite les débats sans fin et un consensus mou

Finalement, l'auto-gouvernance, c'est chercher à minimiser les relations parent-enfant dans l'entreprise (demander quoi faire, fonctionner à la récompense/sanction) et développer des relations d'adulte à adulte, d'égal à égal.

Et ça passe par la fin des hiérarchies arbitraires et une recherche d'authenticité dans les relations.

C'est justement la deuxième caractéristique des entreprises Opale.

2. La Plénitude (Wholeness)

Au travail, on nous encourage à jouer un rôle.

Il faut être professionnel, diplomate, "politiquement correct".

À force de porter des masques, on ne s'en rend même plus compte. Sauf que les masques sont parfois lourds à porter.

Ce n'est pas comme si un interrupteur nous permettait de passer du mode "vie pro" au mode "vie perso" en un geste.

Pourtant, nous amenons au travail nos difficultés, nos questionnements et notre vulnérabilité.

Faire preuve de plénitude en entreprise, c'est ouvrir des espaces de sécurité psychologique pour oser être soi-même et partager ses ressentis quand il le faut.

C'est aussi partager de bonnes pratiques de communication, notamment en réunion.

Les entreprises Opales sont celles qui n'exigent pas de leurs collaborateurs de jouer un rôle qui n'est pas le leur.

Au contraire, elles encouragent à assumer notre authenticité et notre vulnérabilité au service d'un leadership bienveillant et d'une mission porteuse de sens.

Mais comment trouver cette mission porteuse de sens ? C'est l'objet de la 3ème caractéristique de ces entreprises.

3. La Raison-d'être évolutive (Evolutionary purpose)

Bien évidemment, la survie d'une entreprise est dépendante de sa capacité à réaliser des profits.

Et ces dernières années, on a vu le développement des valeurs d'entreprise et des missions, souvent belles sur le papier mais rarement constatées dans le quotidien des opérations.

Dans ce cadre, le leader fixe une vision et implémente un plan détaillé pour l'atteindre.

On est ici dans une approche mécaniste de l'organisation, à l'opposé de l'approche organique des entreprises Opale.

Organisation, organisme et organique ont la même racine : on est face à un système qui a sa propre dynamique.

Dans ce contexte, le leader n'impose pas une vision d'en haut, de manière "top-down".

Il écoute plutôt où l'organisation veut aller, ce qui l'anime, en étant au contact des équipes et des individus.

En faisant émerger cette vision, il la formule puis aide chacun à s'aligner avec celle-ci.

On est dans un savant mélange de bottom-up (la vision émerge des collaborateurs) et de top-down (le leader formule la vision et la rend opérationnelle).

Ensuite, la vision est implémentée, testée, et ajustée.

Conséquence : on arrête de vouloir que la réalité colle à nos attentes, et on devient plus souple, plus itératif et au final, plus juste.

Si la vision marche, elle se répandra d'elle-même et la croissance s'accélère; si elle est inadaptée, on lui laisse au moins une chance d'être essayée avant de disparaitre.

Cette vision organique est celle de la théorie de l'évolution et des écosystèmes.

Certains parlent même de management "écologique".

Conclusion

Dans ses recherches, Frédéric Leloux a rencontré de nombreuses organisations qui fonctionnent selon ces préceptes.

Malgré cela, très peu maîtrisent à la perfection ces trois aspects.

Certaines sont plus à l'aise avec l'auto-gouvernance, tout en étant plus traditionnelles sur la plénitude.

D'autres encore encouragent et s'épanouissent sur un terrain d'authenticité, tout en conservant une structure assez hiérarchique et pyramidale.

Finalement, il n'y pas de modèle parfait : le tout est de semer des graines et de voir lesquelles germent dans son équipe, puis dans d'autres, avant de se développer dans toute l'organisation.

Être leader du changement, c'est la confiance accordée à un collaborateur, une oreille sans jugement tendue au bon moment, une discussion profonde sur le sens de sa mission...

Une organisation est un organisme vivant, voué à évoluer et progresser.

Pour en savoir plus sur les différents stades d'évolution des entreprises, on a écrit un article sur le sujet :

Questions à se poser / Mise en pratique

• Comment pourrais-je donner plus d'autonomie aux membres de mon équipe ?
• Ai-je des occasions de me livrer sans masque dans mon organisation ? Est-ce le cas pour les membres de mon équipe ?
• Est-ce que la mission de mon entreprise et la motivation de mon équipe (et la mienne) sont alignées ? Comment pourrais-je renforcer cet alignement ?

Quand ça sera le bon moment, voici 3 façons dont on peut vous aider :

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À la semaine prochaine !

Baptiste