Tout manager a dĂ©jĂ  ressenti cette sensation frustrante : alors que toutes les conditions du succĂšs sont rĂ©unies, l’équipe fait du sur place et peine Ă  produire des rĂ©sultats significatifs. C’est Ă  travers une histoire fictive mais bien vraisemblable que Patrick Lencioni nous livre les cinq erreurs Ă  ne pas commettre dans la construction d’une Ă©quipe fonctionnelle et performante.

A l’ñge de cinquante-sept ans, Kathryn vient d’ĂȘtre nommĂ©e CEO de DecisionTech. La start-up semble avoir tout pour rĂ©ussir sur le papier : des managers aguerris, un business plan infaillible, et plus d’investisseurs qu’aucun de ses concurrents. Pourtant, les rĂ©sultats sont en chute libre. Comment Kathryn va-t-elle redresser cette situation apparemment dĂ©sespĂ©rĂ©e ?

Le principal enseignement de ce livre : bien plus que le financement, la stratĂ©gie ou la technologie, un travail d’équipe efficace reste le plus grand avantage comparatif dont une entreprise peut profiter.

Voyons cela de plus prĂšs.

🔗 Oublier d'Ă©tablir un climat de confiance

D’abord au cours de nos Ă©tudes, puis dans le monde professionnel, nous avons pris l’habitude d’évoluer dans un environnement extrĂȘmement compĂ©titif oĂč chacun doit protĂ©ger sa rĂ©putation et ses arriĂšres. VoilĂ  pourquoi ce premier Ă©cueil est si difficile Ă  Ă©viter et si courant.

Patrick Lencioni dĂ©finit la confiance comme la capacitĂ© Ă  se mettre en situation de vulnĂ©rabilitĂ© face aux autres. Autrement dit, une Ă©quipe qui fonctionne est une Ă©quipe oĂč les collaborateurs n’ont pas peur de s’ouvrir les uns aux autres et d’exposer leurs points faibles, leurs difficultĂ©s, leurs erreurs, et leurs opinions sur l’entreprise et le reste de l’équipe.

Si le manque de confiance est si dommageable, c’est d’abord parce qu’évoluer dans un climat de mĂ©fiance, c’est se priver des opinions de ses collaborateurs sur des points qui pourraient ĂȘtre vitaux au dĂ©veloppement de l’entreprise. De plus, en l’absence de confiance, on craint le jugement de ses pairs, et on hĂ©site Ă  demander de l’aide et Ă  en offrir.
Pire encore selon l’auteur : dans une entreprise oĂč la mĂ©fiance rĂšgne, chacun passe plus de temps Ă  faire attention Ă  ce qu’il dit et fait qu’à rĂ©aliser un travail d’équipe vĂ©ritablement productif.

Éviter un tel dysfonctionnement semble donc ĂȘtre la rĂšgle de base de toute Ă©quipe saine et efficace. Attention cependant, une atmosphĂšre de confiance met du temps Ă  se construire. Une piste suggĂ©rĂ©e par l’auteur : pour encourager l’équipe Ă  faire de mĂȘme, le chef doit prendre le risque de se mettre-lui-mĂȘme en situation de vulnĂ©rabilitĂ©, en n’hĂ©sitant pas, par exemple, Ă  demander de l’aide Ă  ses subordonnĂ©s sur des sujets qu’il maĂźtrise moins.

🙈 Craindre le conflit

Comme dans un couple, le conflit est vital au bon fonctionnement d’une Ă©quipe tant qu’il reste constructif et non passionnel. Pourtant, le manque de conflit reste trĂšs rĂ©pandu en entreprise : l’image d’Epinal des rĂ©unions corporate n’est-elle pas celle de longs moments d’ennui et de solitude, durant lesquels bien peu est rĂ©ellement dĂ©cidĂ© et accompli ?

On voit aisĂ©ment comment cet Ă©cueil dĂ©coule du prĂ©cĂ©dent : sans confiance en ses pairs, si l’on craint leur jugement, comment prendre le risque de s’opposer Ă  eux et d’engager le dĂ©bat ? Il faut ici bien distinguer le conflit interpersonnel et destructif du conflit productif fondĂ© sur l’échange d’arguments rationnels. Bien entendu, seul ce dernier est profitable au dĂ©veloppement de l’équipe. Il constitue un moment clĂ© de la vie de l’entreprise, qui permet d’une part d’ĂȘtre au clair sur les intentions et opinions de chacun, et d’autre part d’aboutir Ă  une solution commune.

Selon une idĂ©e rĂ©pandue, le conflit constituerait un gĂąchis de temps et d’énergie. N’a-t-on jamais entendu des collĂšgues rechigner Ă  faire une rĂ©union sous prĂ©texte de vouloir faire du « vrai travail » ? Pourtant, les Ă©quipes qui Ă©vitent le conflit se condamnent justement Ă  rĂ©pĂ©ter les mĂȘmes erreurs sans dĂ©boucher sur des solutions viables. Et, ironiquement, c’est aussi dans ces Ă©quipes qui craignent le conflit d’idĂ©es que se dĂ©veloppent les frustrations et attaques personnelles, quant Ă  elles vĂ©ritablement dangereuses pour la cohĂ©sion l’équipe.

Une piste donnĂ©e par l’auteur : Ă  chaque rĂ©union de l’équipe, dĂ©signer un « dĂ©mineur de conflits », qui aura pour rĂŽle de mettre au jour les tensions et dĂ©saccords sous-jacents aux difficultĂ©s rencontrĂ©es dans l’exĂ©cution des projets.

đŸ™…â€â™‚ïž DĂ©courager l’engagement

Une nouvelle fois, ce problĂšme est un corollaire direct du prĂ©cĂ©dent : si un dĂ©bat complĂštement ouvert n’a pas lieu et que les membres de l’équipe n’ont pas pu exprimer leur opinion, les dĂ©cisions qui en ressortiront ne seront pas parfaitement en phase avec leurs problĂšmes et leurs attentes. En d’autres termes, ils auront l’impression que cette dĂ©cision est arbitraire et leur est imposĂ©e de l’extĂ©rieur. Dans de telles conditions, comment espĂ©rer qu’ils s’engagent pleinement dans les projets de l’équipe ?

Ce manque d’engagement va de pair avec une incertitude quant Ă  la marche Ă  suivre, en particulier pour les rĂ©unions de comitĂ© exĂ©cutif. Ainsi, si les dĂ©saccords n’ont pas pu s’exprimer clairement en rĂ©union, les managers donneront des indications lĂ©gĂšrement diffĂ©rentes Ă  leur subordonnĂ©s. Si ces divergences semblent nĂ©gligeables au premier abord, elles crĂ©eront des ambiguĂŻtĂ©s dans les niveaux infĂ©rieurs qui conduiront inĂ©vitablement Ă  un engagement et une efficacitĂ© moindres.

Il ne s’agit pas lĂ  de confondre engagement commun et consensus ou dĂ©cision dĂ©mocratique : le manager doit faire preuve de leadership et conserver le pouvoir de dĂ©cision en derniĂšre instance. Il doit cependant s’assurer que tous ses collaborateurs sortent de la rĂ©union en ayant l’impression que leur point de vue a Ă©tĂ© Ă©coutĂ© et pris en compte, mĂȘme s’il a Ă©tĂ© en contradiction avec la dĂ©cision finale, sans quoi un engagement total est difficile.

Une suggestion de l’auteur : Ă  la fin d’une rĂ©union, passer en revue les dĂ©cisions clĂ©s qui y ont Ă©tĂ© prises et s’assurer de ce qui doit ĂȘtre communiquĂ© aux autres collaborateurs et aux partenaires.

🕮 Refuser de donner un feedback nĂ©gatif

Pour s’éviter l’embarras de faire un reproche Ă  quelqu’un, il peut ĂȘtre tentant de se taire et de laisser passer. La critique est d’autant plus difficile entre des managers de mĂȘme niveau, qui ont l’impression d’avoir encore moins de droit de regard de par leur qualitĂ© d’égaux. Cet Ă©cueil est donc lui aussi trĂšs courant, et pourtant extrĂȘmement dommageable Ă  l’entreprise et Ă  l’équipe.

Ce genre de discussion difficile est pourtant incontournable : comment aider son collaborateur, et par extension l’entreprise, Ă  progresser sans accepter de le reprendre lorsqu’il se trompe ? Chacun doit se sentir responsable de l’équipe, et par consĂ©quent, chacun doit savoir que les autres sont aussi responsables de leur travail et de leurs erreurs.

Les Ă©quipes qui rĂ©ussissent sont ainsi celles oĂč les membres savent se tenir responsables les uns les autres de ce qui ne va pas. Ironiquement, l’absence de critique ouverte et constructive au sein d’une Ă©quipe entraĂźne justement la dĂ©tĂ©rioration des relations interpersonnelles, puisque les membres de l’équipe en veulent aux autres d’abaisser les standards de qualitĂ© collectifs. En plus de cela, un tel climat fait porter un fardeau d’autant plus grand au chef de l’équipe qu’il le place comme unique garant de la discipline.

Face Ă  cet Ă©cueil, l’auteur suggĂšre de rappeler rĂ©guliĂšrement et publiquement les standards de qualitĂ© et les buts que l’équipe doit s’imposer. Plus qu’aucun systĂšme de mesure de la performance, la peur de ne pas dĂ©cevoir ses pairs est un moteur d’action et d’efficacitĂ©.

🏉 Ne pas prĂȘter attention aux rĂ©sultats collectifs

En dĂ©finitive, le seul vĂ©ritable moyen d’établir l’efficacitĂ© d’une Ă©quipe est d’examiner les rĂ©sultats qu’elle obtient. Or, si les membres de l’équipe ne sentent pas engagĂ©s et responsables de rĂ©sultats obtenus globalement, ils auront tendance Ă  se concentrer sur la performance de leurs seuls dĂ©partements.

Cet Ă©cueil apparaĂźt en effet lorsque les membres de l’équipe se concentrent sur la rĂ©ussite d’autre chose que les objectifs communs, que ce soit l’égo, la rĂ©putation ou la rĂ©ussite personnelle. Mais pourquoi se concentrer Ă  ce point sur les rĂ©sultats collectifs ?

D’abord, parce que de bons rĂ©sultats indiquent une bonne santĂ© de l’entreprise et une confirmation des efforts fournis. Mais aussi et surtout, parce qu’ils sont clairs et non ambigus, ils ne laissent pas de place pour la subjectivitĂ© et l’égo individuel. Seule doit compter la rĂ©ussite du collectif. L’auteur rĂ©sume ainsi cette conception holiste de l’entreprise : « l’égo collectif doit ĂȘtre supĂ©rieur Ă  la somme des Ă©gos individuels ». La premiĂšre Ă©tape pour sortir de cet Ă©cueil consiste ainsi Ă  dĂ©finir des objectifs clairs et prĂ©cis pour l’équipe.

Mais comment mesurer ces rĂ©sultats ? Si les profits rĂ©alisĂ©s sont assurĂ©ment un critĂšre pertinent, ils ne sauraient ĂȘtre considĂ©rĂ©s seuls car ils s’envisagent sur un terme trop long. Il faut des rĂ©sultats qui soient atteignables et vĂ©rifiables bien plus rĂ©guliĂšrement. L’auteur en propose ainsi d’autres, Ă  mesurer mensuellement : la qualitĂ© produit, la satisfaction des clients, ou encore l’acquisition de nouveaux clients.

En synthĂšse

Patrick Lencioni nous livre ainsi une prĂ©sentation synthĂ©tique et convaincante des cinq dysfonctionnements majeurs d’une Ă©quipe :

  • L’absence de confiance
  • La peur du conflit
  • Le manque d’engagement
  • Le refus de donner un feedback nĂ©gatif
  • L’inattention aux rĂ©sultats

Tomber dans un seul de ces Ă©cueils, c’est s’exposer Ă  tous les autres car ils dĂ©coulent naturellement les uns des autres. RĂ©ciproquement, ces problĂšmes ne peuvent se traiter indĂ©pendamment et une approche globale est nĂ©cessaire.

Un bon manager devra donc toujours s’assurer de la cohĂ©sion, de la confiance, de l’engagement, de la bonne communication, et du sens des responsabilitĂ©s de ses collaborateurs. Pour Ă©viter l’échec, il ne devra pas seulement travailler au succĂšs individuel de chaque dĂ©partement, mais au fonctionnement de l’équipe dans son ensemble, vertu cardinale Ă  la base de toutes les autres.