📚 The Five Dysfunctions of a Team, Patrick Lencioni - 5 erreurs à éviter pour construire une équipe performante et motivée

Tout manager a déjà ressenti cette sensation frustrante : alors que toutes les conditions du succès sont réunies, l’équipe fait du sur place et peine à produire des résultats significatifs. C’est à travers une histoire fictive mais bien vraisemblable que Patrick Lencioni nous livre les cinq erreurs à ne pas commettre dans la construction d’une équipe fonctionnelle et performante.

A l’âge de cinquante-sept ans, Kathryn vient d’être nommée CEO de DecisionTech. La start-up semble avoir tout pour réussir sur le papier : des managers aguerris, un business plan infaillible, et plus d’investisseurs qu’aucun de ses concurrents. Pourtant, les résultats sont en chute libre. Comment Kathryn va-t-elle redresser cette situation apparemment désespérée ?

Le principal enseignement de ce livre : bien plus que le financement, la stratégie ou la technologie, un travail d’équipe efficace reste le plus grand avantage comparatif dont une entreprise peut profiter.

Voyons cela de plus près.

🔗 Oublier d'établir un climat de confiance

D’abord au cours de nos études, puis dans le monde professionnel, nous avons pris l’habitude d’évoluer dans un environnement extrêmement compétitif où chacun doit protéger sa réputation et ses arrières. Voilà pourquoi ce premier écueil est si difficile à éviter et si courant.

Patrick Lencioni définit la confiance comme la capacité à se mettre en situation de vulnérabilité face aux autres. Autrement dit, une équipe qui fonctionne est une équipe où les collaborateurs n’ont pas peur de s’ouvrir les uns aux autres et d’exposer leurs points faibles, leurs difficultés, leurs erreurs, et leurs opinions sur l’entreprise et le reste de l’équipe.

Si le manque de confiance est si dommageable, c’est d’abord parce qu’évoluer dans un climat de méfiance, c’est se priver des opinions de ses collaborateurs sur des points qui pourraient être vitaux au développement de l’entreprise. De plus, en l’absence de confiance, on craint le jugement de ses pairs, et on hésite à demander de l’aide et à en offrir.
Pire encore selon l’auteur : dans une entreprise où la méfiance règne, chacun passe plus de temps à faire attention à ce qu’il dit et fait qu’à réaliser un travail d’équipe véritablement productif.

Éviter un tel dysfonctionnement semble donc être la règle de base de toute équipe saine et efficace. Attention cependant, une atmosphère de confiance met du temps à se construire. Une piste suggérée par l’auteur : pour encourager l’équipe à faire de même, le chef doit prendre le risque de se mettre-lui-même en situation de vulnérabilité, en n’hésitant pas, par exemple, à demander de l’aide à ses subordonnés sur des sujets qu’il maîtrise moins.

🙈 Craindre le conflit

Comme dans un couple, le conflit est vital au bon fonctionnement d’une équipe tant qu’il reste constructif et non passionnel. Pourtant, le manque de conflit reste très répandu en entreprise : l’image d’Epinal des réunions corporate n’est-elle pas celle de longs moments d’ennui et de solitude, durant lesquels bien peu est réellement décidé et accompli ?

On voit aisément comment cet écueil découle du précédent : sans confiance en ses pairs, si l’on craint leur jugement, comment prendre le risque de s’opposer à eux et d’engager le débat ? Il faut ici bien distinguer le conflit interpersonnel et destructif du conflit productif fondé sur l’échange d’arguments rationnels. Bien entendu, seul ce dernier est profitable au développement de l’équipe. Il constitue un moment clé de la vie de l’entreprise, qui permet d’une part d’être au clair sur les intentions et opinions de chacun, et d’autre part d’aboutir à une solution commune.

Selon une idée répandue, le conflit constituerait un gâchis de temps et d’énergie. N’a-t-on jamais entendu des collègues rechigner à faire une réunion sous prétexte de vouloir faire du « vrai travail » ? Pourtant, les équipes qui évitent le conflit se condamnent justement à répéter les mêmes erreurs sans déboucher sur des solutions viables. Et, ironiquement, c’est aussi dans ces équipes qui craignent le conflit d’idées que se développent les frustrations et attaques personnelles, quant à elles véritablement dangereuses pour la cohésion l’équipe.

Une piste donnée par l’auteur : à chaque réunion de l’équipe, désigner un « démineur de conflits », qui aura pour rôle de mettre au jour les tensions et désaccords sous-jacents aux difficultés rencontrées dans l’exécution des projets.

🙅‍♂️ Décourager l’engagement

Une nouvelle fois, ce problème est un corollaire direct du précédent : si un débat complètement ouvert n’a pas lieu et que les membres de l’équipe n’ont pas pu exprimer leur opinion, les décisions qui en ressortiront ne seront pas parfaitement en phase avec leurs problèmes et leurs attentes. En d’autres termes, ils auront l’impression que cette décision est arbitraire et leur est imposée de l’extérieur. Dans de telles conditions, comment espérer qu’ils s’engagent pleinement dans les projets de l’équipe ?

Ce manque d’engagement va de pair avec une incertitude quant à la marche à suivre, en particulier pour les réunions de comité exécutif. Ainsi, si les désaccords n’ont pas pu s’exprimer clairement en réunion, les managers donneront des indications légèrement différentes à leur subordonnés. Si ces divergences semblent négligeables au premier abord, elles créeront des ambiguïtés dans les niveaux inférieurs qui conduiront inévitablement à un engagement et une efficacité moindres.

Il ne s’agit pas là de confondre engagement commun et consensus ou décision démocratique : le manager doit faire preuve de leadership et conserver le pouvoir de décision en dernière instance. Il doit cependant s’assurer que tous ses collaborateurs sortent de la réunion en ayant l’impression que leur point de vue a été écouté et pris en compte, même s’il a été en contradiction avec la décision finale, sans quoi un engagement total est difficile.

Une suggestion de l’auteur : à la fin d’une réunion, passer en revue les décisions clés qui y ont été prises et s’assurer de ce qui doit être communiqué aux autres collaborateurs et aux partenaires.

🕴 Refuser de donner un feedback négatif

Pour s’éviter l’embarras de faire un reproche à quelqu’un, il peut être tentant de se taire et de laisser passer. La critique est d’autant plus difficile entre des managers de même niveau, qui ont l’impression d’avoir encore moins de droit de regard de par leur qualité d’égaux. Cet écueil est donc lui aussi très courant, et pourtant extrêmement dommageable à l’entreprise et à l’équipe.

Ce genre de discussion difficile est pourtant incontournable : comment aider son collaborateur, et par extension l’entreprise, à progresser sans accepter de le reprendre lorsqu’il se trompe ? Chacun doit se sentir responsable de l’équipe, et par conséquent, chacun doit savoir que les autres sont aussi responsables de leur travail et de leurs erreurs.

Les équipes qui réussissent sont ainsi celles où les membres savent se tenir responsables les uns les autres de ce qui ne va pas. Ironiquement, l’absence de critique ouverte et constructive au sein d’une équipe entraîne justement la détérioration des relations interpersonnelles, puisque les membres de l’équipe en veulent aux autres d’abaisser les standards de qualité collectifs. En plus de cela, un tel climat fait porter un fardeau d’autant plus grand au chef de l’équipe qu’il le place comme unique garant de la discipline.

Face à cet écueil, l’auteur suggère de rappeler régulièrement et publiquement les standards de qualité et les buts que l’équipe doit s’imposer. Plus qu’aucun système de mesure de la performance, la peur de ne pas décevoir ses pairs est un moteur d’action et d’efficacité.

🏉 Ne pas prêter attention aux résultats collectifs

En définitive, le seul véritable moyen d’établir l’efficacité d’une équipe est d’examiner les résultats qu’elle obtient. Or, si les membres de l’équipe ne sentent pas engagés et responsables de résultats obtenus globalement, ils auront tendance à se concentrer sur la performance de leurs seuls départements.

Cet écueil apparaît en effet lorsque les membres de l’équipe se concentrent sur la réussite d’autre chose que les objectifs communs, que ce soit l’égo, la réputation ou la réussite personnelle. Mais pourquoi se concentrer à ce point sur les résultats collectifs ?

D’abord, parce que de bons résultats indiquent une bonne santé de l’entreprise et une confirmation des efforts fournis. Mais aussi et surtout, parce qu’ils sont clairs et non ambigus, ils ne laissent pas de place pour la subjectivité et l’égo individuel. Seule doit compter la réussite du collectif. L’auteur résume ainsi cette conception holiste de l’entreprise : « l’égo collectif doit être supérieur à la somme des égos individuels ». La première étape pour sortir de cet écueil consiste ainsi à définir des objectifs clairs et précis pour l’équipe.

Mais comment mesurer ces résultats ? Si les profits réalisés sont assurément un critère pertinent, ils ne sauraient être considérés seuls car ils s’envisagent sur un terme trop long. Il faut des résultats qui soient atteignables et vérifiables bien plus régulièrement. L’auteur en propose ainsi d’autres, à mesurer mensuellement : la qualité produit, la satisfaction des clients, ou encore l’acquisition de nouveaux clients.

En synthèse

Patrick Lencioni nous livre ainsi une présentation synthétique et convaincante des cinq dysfonctionnements majeurs d’une équipe :

• L’absence de confiance
• La peur du conflit
• Le manque d’engagement
• Le refus de donner un feedback négatif
• L’inattention aux résultats

Tomber dans un seul de ces écueils, c’est s’exposer à tous les autres car ils découlent naturellement les uns des autres. Réciproquement, ces problèmes ne peuvent se traiter indépendamment et une approche globale est nécessaire.

Un bon manager devra donc toujours s’assurer de la cohésion, de la confiance, de l’engagement, de la bonne communication, et du sens des responsabilités de ses collaborateurs. Pour éviter l’échec, il ne devra pas seulement travailler au succès individuel de chaque département, mais au fonctionnement de l’équipe dans son ensemble, vertu cardinale à la base de toutes les autres.