Responsabiliser pour faire face à la complexité, par Julien Dreher, fondateur de Frontier

Échange avec Julien Dreher, fondateur de Frontier, sur le concept d'ownership en réponse à une complexité accrue dans les organisation actuelles.

Dans le cadre de notre édition Réussir à déléguer efficacement, l'équipe Teambakery a rencontré Julien pour comprendre comment les organisations décentralisées permettent d'embrasser cette complexité

Bonjour Julien, est-ce que tu peux te présenter ?

Je suis Julien Dreher, le fondateur de Frontier, une équipe experte sur les nouveaux modes d’organisation et les nouvelles méthodes de travail. Notre activité est partagée entre accompagner des équipes souhaitant mettre en place des organisations plus agiles, plus déléguées, plus ouvertes, plus collaboratives, le développement d’outils venant accompagner ces nouveaux usages et enfin l’animation d’une communauté de passionné.e.s de ces sujets, appelée Yolocracy.

Peux-tu nous donner un exemple de mission que vous avez réalisée ?

On est par exemple en train de mettre en place la transformation de l’organisation de la MAIF : cette organisation se réinvente complètement. Pour que cela fonctionne, il faut embarquer les gens : une transformation ne peut pas être sous-traitée. On arrive pour coacher les équipes, internes, dédiées à ce très gros chantier et les aider à avancer avec méthode et une bonne cadence. Notre premier focus a été l’alignement de l'équipe autour d'une vision commune de la nouvelle organisation et sa décomposition en niveaux de complexité. C’est là que la délégation est pertinente. Quand il existe un niveau important d’incertitude, il est nécessaire de définir des responsabilités ou ownership claires pour décomposer une problèmatique complexe en éléments plus faciles à résoudre .

Justement, sans entrer dans le détail, quels sont les grands secrets des organisations décentralisées ?

Le premier point consiste à lutter contre 2 idées reçues.
La première est que l’on n’a pas tout le temps besoin de travailler en mode distribué. Si votre domaine d’expertise est peu sujet au changement et que votre marché ne subit que des évolutions mineures alors le mode distribué risque de vous empêcher de tendre vers une optimisation des process. En revanche, si vous naviguez dans un contexte fait d’incertitudes alors il peut être intéressant de distribuer la responsabilité dans votre équipe pour démultitplier votre capacité à trouver des solutions. La seconde idée reçue est que décentraliser signifie perdre totalement le contrôle ou laisser place au chaos ! Bien au contraire, travailler de manière plus autonome, c’est avant tout se fixer des règles de communication et gouvernance communes.

Ceci précisé, les grandes étapes de la mise en place d’une structure distribuée sont classiquement :

• l’alignement sur une vision de la raison d’être et du futur de l’organisation
• la distribution des sujets entre les différents owners
• le travail en autonomie de chacun.e
• la re-synchronisation régulière

Cela fonctionne, si l'on se soumet à deux familles de règles :

• la transparence : la mise en place d’un climat de confiance, propice à l’échange
• le feed-back : l’organisation distribuée est un système dans lequel il n'y a pas d’indépendance totale. Ce feed-back fonctionne de manière asynchrone car le travail de chacun est accessible à tous et de manière synchrone lors de rituels de travail très inspirés du monde de l’informatique (Scrum, kanban …).

Ce concept d’ownership n’est-il pas trop en rupture pour des organisations traditionnelles et souvent un peu conservatrices ?

Encore une fois, cela dépend de l’incertitude dans laquelle chacune d’entre elles se situe. Si tu prends l’exemple d’une boite comme Tesla, il est intéressant de voir qu’au démarrage l’organisation était très décentralisée tant elle avait des challenges techniques et réglementaires à adresser. Aujourd’hui, à l’heure où elle se prépare à livrer ses modèles de voitures électriques à grande échelle, elle a un fonctionnement beaucoup plus verticalisé et processé.

La théorie derrière tout cela peut être résumée dans la loi de la variété requise ou loi d’Ashby qui dit en synthèse que pour faire face à des problèmes complexes, il faut de la variété : c’est comme cela que les organismes vivants se sont adaptés au fil de l’évolution.

Or, dans une entreprise pyramidale où toutes les décisions sont prises par le haut, la diversité tend vers 1. Si la prise de décision est décentralisée, la diversité est de n.

Ce constat est intéressant quand on observe les plans de transformation des grands acteurs pour répondre aux nouveaux enjeux liés à l’apport du numérique par exemple. Là encore, cultiver sa diversité, sa modularité, sa variété peut permettre de s’adapter. Cela a un prix, les organisations décentralisées demandent en effet énormément de rigueur et une volonté de déléguer la responsabilité de sujets stratégiques aux équipes opérationnelles.

Dernière question, quelles sont selon toi les principales qualités que tu observes chez les projects/product owners ?

On attend ensuite d’elles qu’elles jouent collectif et s’épanouissent dans le développement du collectif. Il faut aussi qu’elles acceptent de partager la responsabilité de leur sujet dès lors que celui-ci devient trop important pour être géré seul.e.

Enfin, il est important qu’elles soient humbles, rigoureuses et qu’elles cultivent leur devoir d’erreur, c'est-à-dire qu'elles acceptent de naviguer à vue, de tester, de se tromper et enfin d’accepter le feed-back, positif comme négatif, tant qu'il est constructif.

Merci Julien !

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