Le manager cartographe - AFAM #93

Le manager cartographe - AFAM #93
Photo by Tabea Schimpf / Unsplash
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SAVE THE DATE : (Sur)Charge mentale : 5 conseils aux RH pour aider les managers à reprendre la main.

La détresse psychologique touche 48 % des salariés, dont 17 % de manière très élevée.

Le problème : les managers sont eux mêmes touchés et peu outillés sur le sujet.

C’est pourquoi Teambakery et teale s’associent pour aider les responsables RH et les managers à reprendre la main sur le sujet de la (sur)charge mentale.

Avec des outils pratiques pour passer à l'action.

RDV le 27 f√©vrier √† 11hPour s'inscrire, c'est juste ici ūüĎą

La fixation d'objectifs est un sujet complexe.

Les objectifs peuvent motiver, mais ils peuvent aussi enfermer dans un cadre contraignant : celui de l'évaluation annuelle et des objectifs pour les objectifs.

Dans ce contexte, la perte de sens n'est plus très loin...

En réalité, ce n'est pas grave de ne pas atteindre les objectifs. Il faut les voir comme une façon de se diriger et de décider malgré l'incertain.

L'entreprise est un système qui évolue dans un environnement si complexe que l'incertitude est la norme, et non l'anomalie.

En quoi le concept de la carte et du territoire peut aider les managers à innover et favoriser une culture de l'apprentissage ?

Pourquoi cette forme de leadership est si difficile à incarner, alors qu'elle est si efficace pour motiver les équipes ?

Comment voir les objectifs comme un moyen plut√īt qu'une fin ?

C'est que qu'on va aborder ensemble aujourd'hui !

La carte n'est pas le territoire

Ce concept est apparu pour la première fois en 1931 dans les écrits du philosophe Alfred Korzybski.

La carte représente nos perceptions, notre modèle du monde, tandis que le territoire correspond au réel, complexe et incertain.

Autrement dit, notre cerveau simplifie le monde qui nous entoure, pour nous aider à prendre des décisions efficaces sans être paralysé par l'infinité d'informations à traiter.

Comme le dit Korzybski lui-même :

¬ę Une carte n‚Äôest pas le territoire qu‚Äôelle repr√©sente, mais, si elle est juste, poss√®de une structure similaire √† ce territoire, ce qui justifie son utilit√© ¬Ľ

La notion d'utilité est centrale : quand la carte n'est plus utile, c'est-à-dire, quand elle ne nous aide plus à atteindre l'objectif qu'on s'est fixés, alors il faut la réajuster.

C'est la d√©finition d'un "√©chec", et notre cerveau les d√©teste. De fa√ßon primitive, le cerveau favorise notre survie. Dans la nature, une erreur peut co√Ľter cher.

Notre cerveau déteste aussi l'incertitude. Être incertain, c'est hésiter. Hésiter, c'est perdre un temps précieux qui pourrait nous sauver la vie en situation d'urgence.

C'est pour cela qu'on est si attaché à nos modèles du monde, et qu'on a du mal à les remettre en question.

Sauf que le monde de l'entreprise, cette façon de fonctionner n'est plus vraiment adaptée.

Et ce n'est pas comme si notre éducation nous aidait à nous en détacher.

Monde académique et monde professionnel

Le monde académique fonctionne grosso modo sur le même mode que notre cerveau primitif.

L'objectif est d'obtenir une r√©compense : son dipl√īme. Pour ce faire, il faut obtenir de bonnes notes aux examens.

Dans ce contexte, l'√©chec est grave : rater un examen met en p√©ril notre passage en ann√©e sup√©rieure, condition sine qua non de l'obtention de notre dipl√īme.

Pendant les examens, le temps est limité. Il faut limiter l'incertitude pour répondre rapidement et efficacement aux questions posées, sans sortir du cadre et en évitant le mortel hors-sujet.

Le territoire est clair, simple et cadré : professeurs, syllabus, cours, examen.

C'est donc facile de créer une carte efficace pour naviguer dans ce contexte, et atteindre son objectif.

Le pi√®ge, c'est de croire que ce sera toujours aussi facile de faire co√Įncider sa carte avec le territoire qu'on explore.

Car le monde de l'entreprise est radicalement différent.

Une entreprise évolue dans un contexte si complexe qu'il est par nature incertain. C'est ce qui explique l'importance des process pour mieux le gérer.

Mais malgré les standards et best-practices, on peut toujours faire face à un échec.

√Čchecs, apprentissages et innovation

Les objectifs, en entreprise, permettent de mieux gérer l'incertain.

Ils posent la direction et le cadre de référence.

Idéalement, les objectifs doivent pouvoir s'ajuster au fur et à mesure des apprentissages.

Les apprentissages sont positifs, mais ils sont liés à une notion éminemment négative : les échecs.

Un échec, c'est faire face à une information qui nous empêche d'avancer dans la direction qu'on s'est fixée.

Et on l'a vu, notre cerveau déteste ça. Si on l'écoute, on peut faire en sorte d'éviter les échecs à tout prix. D'en avoir peur. De les voir comme une anomalie, ou la preuve de notre incompétence.

L'enjeu, c'est de revoir son rapport à l'échec. De le voir comme une opportunité d'apprendre, d'être résiliant, et d'apprendre.

C'est cette capacité à rebondir et apprendre de ses erreurs qui favorise l'innovation.

Finalement, un échec n'est que la prise de conscience que notre carte était inexacte. Que notre interprétation du territoire était erronée.

On est d'accord : émotionnellement, ça pique, et ça ne fait jamais plaisir.

Pourtant, aller au delà de ce sentiment, c'est ouvrir des opportunités de progression infinies.

Le r√īle du manager est de partager et ajuster cette carte avec son √©quipe, pour leur donner un cadre tout en capitalisant sur les apprentissages de chacun.

Autrement dit, le r√īle du manager est d'√©couter les feedbacks du r√©el, qu'ils soient externes (march√©, concurrence) ou internes (retours de l'√©quipe, indicateurs de performance) pour ajuster cette carte au fur et √† mesure du chemin.

Dans le contexte d'une équipe, la carte correspond donc aux objectifs fixés.

Devenir un manager cartographe

Le manager est un leader qui guide son équipe lors d'une expédition.

Pendant cette qu√™te, il a pour r√īle de se baser sur la carte, mais aussi de l'ajuster en fonction des d√©couvertes faites sur le terrain.

Autrement dit, il doit à la fois :

  • interpr√©ter le territoire existant
  • anticiper et prendre en compte les changements de paysage

Cela implique un changement d'état d'esprit par rapport à la manière dont notre esprit fonctionne naturellement :

  • aller au del√† des best-practices, qui rassurent mais brident l'innovation
  • voir l'√©chec comme une opportunit√© d'am√©liorer la carte, plut√īt qu'une preuve de son incomp√©tence
  • incarner une posture d'explorateur qui ose √©largir le cadre
  • changer son rapport √† l'autorit√© et aux sch√©mas √©tablis
  • accepter que l'incertitude est la norme, et non une anomalie
  • prendre des d√©cisions complexes malgr√© une information incompl√®te
  • faire appel √† l'intelligence du collectif pour explorer de nouvelles perspectives

Le manager cartographe est un leader qui sait à la fois fixer le cadre, et ajuster le cadre au gré des apprentissages.

Cette flexibilité mentale permet d'augmenter à la fois la probabilité de succès, ainsi que la motivation de ses équipes.

Conclusion

Les objectifs sont là pour fixer une direction, mais ils ne sont pas une fin en soi.

L'enjeu n'est pas de les atteindre à tout prix, mais de les utiliser comme un référentiel pour apprendre de ses actions et décisions.

Les objectifs sont la carte qui permet à une équipe de naviguer dans un territoire incertain par nature.

En définitive, les objectifs sont là pour donner un cadre à son équipe, afin de développer leur capacité d'explorer et apprendre, en autonomie.

Si vous voulez qu'on aide vos équipes à appliquer ces principes au quotidien, on peut vous présenter nos "Ateliers Augmentés" autour de cette thématique de l'équipe adaptable et à l'aise dans l'incertain.

Pour en discuter, vous pouvez prendre rendez-vous juste là :

C'est tout pour cette semaine !


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À la semaine prochaine !

Baptiste.