Nous avons interrogé Mathilde dans le cadre de notre édition autour de la reconnaissance au bureau, Faites attention à vos collègues, pour comprendre son parcours et sa vision du futur du travail en équipe.

Peux-tu te présenter et nous expliquer comment tu en es arrivée à l’Innovation RH ?

Bien sûr ! Je suis Directrice Recrutement, Développement des talents et Innovation RH chez Mazars. J’ai d’abord été auditrice avant d’avoir l’opportunité, il y a un peu moins de dix ans, d’évoluer vers les RH car j’ai toujours aimé le côté humain, même si je ne suis pas RH de formation. Je suis arrivée à un moment de bouleversement pour ce secteur, qui a dû s’adapter l’arrivée massive de la génération Y. J’ai ainsi pu diriger l’Innovation RH sur deux grands aspects : d’un côté la transformation de l’organisation elle-même dans sa manière de recruter et de gérer les talents, et de l’autre la formation à l’innovation des collaborateurs. Par opposition à une direction technologique qui se concentre sur l’aspect technique de l’innovation, mon rôle est de comprendre comment agir sur les gens pour créer l’innovation.

Penses-tu qu’être une ancienne opérationnelle t’as aidé dans cette tâche ?

Je pense que cela m’a aidé à trouver une forme de légitimité. La fonction RH souffre souvent d’un manque de crédibilité, qui vient de sa déconnexion de l’opérationnel. Il n’est pas nécessaire d’avoir été opérationnel soi-même, mais il est indispensable d’avoir une idée de ce que vivent les équipes opérationnelles. A titre d’exemple, j’envoie toutes mes nouvelles recrues en mission d’audit sur le terrain pendant la saison, c’est le minimum.

L’Innovation RH est-elle une entité à part entière au sein de la direction RH ?

Cela a été le cas au début, lorsque j’ai commencé à porter ce projet, mais plus aujourd’hui. Mon rôle a simplement été d’insuffler ce changement et de communiquer un nouveau mindset au sein de la direction RH, mais je suis convaincue que l’innovation n’appartient à personne. L’Innovation RH vise justement à libérer la parole et à permettre à chacun de devenir acteur du changement, nous donnons juste une impulsion, et nous testons d’abord chez nous toutes les recettes que nous voulons appliquer à l’ensemble de l’organisation.

Si l’on prend l’exemple de la formation, comment as-tu mené concrètement l’Innovation RH chez Mazars ?

L’idée a été d’insister sur l’aspect savoir-être des managers, en plus de la formation traditionnelle, dite métier, qui repose sur les compétences techniques : nous pensons qu’aujourd’hui, être un bon manager est aussi important que d’être un bon technicien. Mais on a aussi dû adapter la forme, pour en finir avec les formations uniquement descendantes, et parce que les gens ont des contraintes temporelles : comment prendre toujours plus de temps à des gens déjà surchargés ? D’où l'utilité d’initiatives comme les box de Teambakery. En interne, on a aussi introduit des formats proches de la learning expedition : les programmes d’intraprenariat comme les hackatons, pour moi, c’est aussi de la formation. L’intérêt, c’est que les gens ne se rendent pas compte qu’ils sont formés, et c’est par là qu’on fait passer des notions comme l’Agile et la prise de risque. Je crois à l’apprentissage par capillarité, c’est pourquoi on a mis en place des communautés de collaborateurs qui explorent chacune un sujet d’innovation, à l’image du droit à la déconnexion par exemple.

Comment se caractérise l’Innovation RH dans le monde du conseil et de l’audit en particulier ?

Le côté très pyramidal des cabinets de conseil et d’audit fait que changer les méthodes de management en profondeur peut être plus difficile qu’ailleurs. Les gens peuvent s’auto-censurer et s’interdire de parler ouvertement de certains sujets avec leur manager. D’où l’importance d’insister sur la notion de confiance : chacun doit avoir le droit d’être vulnérable, de parler de ses émotions sans être jugé, et de faire des feedbacks transparents. Mais ce problème existe aussi dans des secteurs créatifs comme la communication, car il vient d’abord de la confiance en soi et en l’organisation. Il faut réussir à donner aux collaborateurs un sentiment de fierté et de mérite, je suis convaincue qu’on s’engage à partir du moment où l’on est dans une organisation qui rend fier de soi tous les jours.

Pour conclure, quel bilan fais-tu de l’Innovation RH chez Mazars jusqu’à maintenant ?

Les retours sont bons, et nous avons réussi à mettre en place plusieurs changements. Le feedback a maintenant lieu en continu toute l’année, en insistant sur la projection dans l’avenir du collaborateur au sein de l’entreprise plutôt que sur le passé. Nous avons aussi remplacé l’évaluation de fin d’année avec fiche d’évaluation de la performance par des réunions où nous convions tous les managers à un rating en commun des collaborateurs, ce qui permet de responsabiliser et d’apporter de l'extériorité à l’évaluation.

Merci Mathilde !


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