AFAM #36 - Management : les 3 dimensions sous-exploitées pour animer son équipe
Demandez à un manager qu’il vous raconte la dernière fois qu’il a pris une décision importante.
il y a 95% de chances qu’il vous parle d’un échange avec l’un de ses collaborateurs direct (n-1).
Normal, direz-vous, ça fait 50 ans qu’on explique que le manager est le relai local de l’organisation.
Et en passant un symbole de réussite, de statut et de pouvoir.
Cette vision semble aujourd’hui réductrice dans le contexte actuel.
Pour 3 raisons :
La première est que notre façon de travailler en équipe évolue.
Sans qu’on le veuille forcément. Sans qu’on s’y soit vraiment préparé.
Les frontières du bureau se sont estompées, le télétravail s’est généralisé, on travaille entre salariés d’une même organisation mais aussi avec des partenaires, des free lances, des consultants.
Le mode directif ou micro-management se révèle peu pertinent dans ce cadre.
La seconde raison est lié au contexte dans lequel on travaille.
On parle d’incertitude sur notre futur.
Les schémas de construction de valeur classiques sont chahutés depuis quelques années par le numérique.
Ils le seront sans doute encore plus par les enjeux climatiques.
L’époque de la valeur créée par pure optimisation des process semble révolue.
Il nous faut trouver de nouvelles opportunités.
Tester, itérer + rapidement.
Ici encore un management purement descendant semble anachronique.
La dernière raison est que le rôle de manager est actuellement remis en cause.
Ancien symbole de promotion, il est actuellement questionné par les collaborateurs.
En cause : des injonctions souvent paradoxales auxquelles sont soumis les managers opérationnels.
- Il faut devenir + agile mais pas oublier d’envoyer ce reporting
- Être au contact de son équipe mais aussi « faire le nombre » dans toutes ces réunions où l’on n’a pas grand chose à faire
- Faire progresser et reconnaitre la valeur de ses n-1 tout en étant limité en moyens et en leviers d’action.
En résumé, un sentiment d’être « entre le marteau et l’enclume » émerge et nous invite à repenser le concept d’animation d’équipe.
Devant ces défis inédits, il me semble important de repenser l'impact du management et de l’étendre au delà au schéma classique manager => n-1.
Je vous propose 3 dimensions à prendre en compte quand on parle d’orchestration du travail en équipe.
1/ Managing Up ou la communication ascendante
On parle ici de la relation entre votre manager et vous.
L’idée centrale est de clarifier le contrat de collaboration et renforcer la confiance.
Quelques questions pour évaluer cette relation :
Est-ce qu’on a des rendez-vous réguliers ?
Est-ce que nos moyens sont alignés avec nos objectifs ?
Suis-je à l’aise à partager mes idées, mes retours mes éventuelles inquiétudes ?
Comment puis-je t’aider ?
Les réponses à ces questions donnent un cadre et délimiter votre zone d’influence et de responsabilité.
Ce cadre est bien entendu à dimensions variables et peut être ajusté lors d’échanges individuels réguliers.
2/ Managing Across ou la capacité d’influence
On parle ici d’animation projet.
Comment repenser sa communication pour être influent auprès des autres équipes que la mienne ?
Quelques questions si vous êtes en charge de l’orchestration d’un projet :
Est-ce qu’on a un cadre de collaboration ?
Est-ce que la vision est partagée ?
Est-ce que je prends le temps de zoomer et dézoomer sur le projet ?
Le travail à distance ne nous aident pas à /désiloter/ l’organisation.
En effet, on observe qu’en télétravail notre communication s’intensifie avec les membres de notre équipe et diminue avec nos collègues d’autres équipes.
Microsoft a publié une étude faite durant les confinement sur ce phénomène.
Savoir mobiliser les expertises transverses autour d’un objectif commun est aujourd’hui une compétence de management de premier plan.
3/ Managing Oneself ou la connaissance de soi
Aujourd’hui, les appétences valent plus que les compétences.
Ceux qui s'épanouissent ne sont pas nécessairement ceux qui ont des compétences hors du commun.
Ce sont ceux qui font quotidiennement des tâches en lien avec leurs appétences.
La capacité à prendre régulièrement de la hauteur sur son travail permet ainsi de vérifier l’alignement entre ses aspirations et le sens de ce que l’on produit.
Quelques questions pour initier cette réflexion :
Est-ce que je prends du recul régulièrement ?
Suis-je aligné avec les valeurs de la boite ? les projets sur lesquels j’ai récemment travaillé ?
Quels sont mes points de crispations ? Ai-je un moment/endroit pour en parler ?
Ce travail semble important à proposer aux managers qui, une fois ce travail réalisé et ses bénéfices constatés, seront plus à l’aise à le proposer à leur équipe.
En résumé, le management n’est pas que l’encadrement de ses n-1, ce peut être aussi une capacité à :
- clarifier régulièrement le contrat de collaboration avec son boss (Manage Up)
- orchestrer le travail d’une équipe projet d’experts (Manage Across)
- prendre du recul sur son travail et vérifier son alignement (Manage Oneself)
J’espère que ces quelques lignes vous feront prendre conscience de ces 3 dimensions concernent tous les collaborateurs qu’ils aient ou non le titre de manager.
C’est tout pour cette semaine.
Quand ça sera le bon moment pour vous, voici 3 façons dont on peut vous aider :
- Reprenez le contrôle de votre temps en 5 jours et en équipe
- Rejoignez le Club Teambakery par ici (3 700 + managers ont déjà franchi le pas)
- Programmez un échange sur vos sujets Learning (3 créneaux dispo chaque semaine)
À la semaine prochaine !
Baptiste.