📚 Influence et Manipulation, Robert Cialdini - Les 6 facteurs qui guident nos dĂ©cisions

Fiche de lecture - Robert Cialdini, Influence et Manipulation, l’Art de la persuasion

Chiffre d’affaires, productivitĂ©, ROI, KPI
 quel manager ne s’est jamais senti dĂ©bordĂ© face Ă  cette multitude d’indicateurs ? Lequel prendre en compte en prioritĂ© ? Que faire s’ils donnent des indications contradictoires ?

MĂȘme si notre cerveau est trĂšs dĂ©veloppĂ© et capable de prendre en compte une multitude de donnĂ©es pour aboutir Ă  une dĂ©cision judicieuse, il a ses limites : nous sommes souvent confrontĂ©s Ă  des situations oĂč nous n’avons pas le temps d’analyser l’ensemble des informations disponibles pour faire un choix. Dans ces cas-lĂ , nous nous raccrochons Ă  certains Ă©lĂ©ments-clĂ©s qui vont pouvoir orienter notre dĂ©cision vers le choix qui aura la plus grande probabilitĂ© de servir au mieux notre intĂ©rĂȘt.

C’est ce que Robert Cialdini appelle un “choix primitif” ou “choix instantanĂ©â€. Dans le domaine des interactions humaines, l’auteur identifie six de ces facteurs auxquels nous prĂȘtons particuliĂšrement attention lorsque nous faisons un choix primitif : rĂ©ciprocitĂ©, cohĂ©rence, preuve sociale, sympathie, autoritĂ© et raretĂ©. Ce sont ces signaux fondamentaux que les influenceurs savent mobiliser Ă  nos dĂ©pens, pour nous pousser Ă  des choix contraires Ă  nos intĂ©rĂȘts.

Comment se prĂ©munir de ces manipulations, qui ont cours en particulier dans le monde de l’entreprise et du commerce ? Voyons cela de plus prĂšs.

🔁 La rĂ©ciprocitĂ©

Nous avons naturellement tendance Ă  vouloir rendre la pareille quand nous recevons un service : nous en sentons obligĂ©s. Selon certains anthropologues, cette propension Ă  la rĂ©ciprocitĂ© serait au fondement mĂȘme des sociĂ©tĂ©s humaines, qui ont pu se construire parce que nos ancĂȘtres ont appris Ă  “mettre en commun compĂ©tences et nourriture dans un rĂ©seau d’obligations mutuelles”. Cette rĂšgle est donc prĂ©sente dans l’ensemble des sociĂ©tĂ©s humaines et inculquĂ©e Ă  tous leurs membres au cours du processus de socialisation, les contrevenants s’exposant Ă  des sanctions sociales comme l’opprobre et l’exclusion du groupe.

Ce signal, que l’auteur nomme rĂšgle de rĂ©ciprocitĂ©, est une technique commerciale ou politique extrĂȘmement rĂ©pandue : qu’il s’agisse d’un cadeau d’une entreprise Ă  un homme politique ou bien d’un Ă©chantillon gratuit dans un prospectus publicitaire, le principe est le mĂȘme. L’important est que mĂȘme des dons non sollicitĂ©s dĂ©clenchent l’obligation d’un don en retour. La rĂšgle peut ainsi ĂȘtre dĂ©tournĂ©e pour provoquer des Ă©changes inĂ©quitables, parce que l’on prĂ©fĂšre se voir imposer un Ă©change inĂ©gal plutĂŽt que subir l’étiquette de profiteur.

Le phĂ©nomĂšne des concessions rĂ©ciproques fonctionne sur le mĂȘme principe : on se sent obligĂ© de faire une concession Ă  qui nous en a fait une. Et il est possible d’abuser de ce principe en posant d’abord des conditions qui sont inacceptables pour les autres.

C’est d’ailleurs ainsi que l’auteur explique le scandale du Watergate de 1972, lorsque l’équipe de campagne du prĂ©sident Nixon fit cambrioler le siĂšge du parti dĂ©mocrate. L’instigateur de l’affaire aurait d’abord proposĂ© un plan dĂ©mesurĂ© comprenant des interventions de commandos et des avions de chasse, avant de revoir plusieurs fois sa proposition Ă  la baisse pour aboutir Ă  un “simple” cambriolage. MĂȘme si l’idĂ©e restait absurde, les autres membres de l’équipe la trouvĂšrent trĂšs raisonnable en comparaison du plan initial, et finirent par accepter.

Comment se prĂ©munir contre ces tactiques ? La meilleure chose Ă  faire selon l’auteur, c’est de les reconnaĂźtre pour ce qu’elles sont, comme des manoeuvres commerciales. A partir du moment oĂč l’on reconnaĂźt que l’action de l’autre n’est pas une concession ou un don mais une tactique commerciale, la rĂšgle sociale n’a plus d’effet sur nous.

đŸ€ L’engagement et la cohĂ©rence

Le deuxiĂšme levier d’influence identifiĂ© par l’auteur est notre dĂ©sir de paraĂźtre cohĂ©rent dans notre comportement et notre propension Ă  agir de façon Ă  justifier nos dĂ©cisions antĂ©rieures. Comme tous les autres signaux, celui-ci nous est nĂ©cessaire, que ce soit pour dĂ©cider avec assurance et constance face au flux continu d’informations qui nous assaille quotidiennement ou pour paraĂźtre digne de confiance auprĂšs d’autrui. Et comme tous les autres, le dĂ©sir d’ĂȘtre cohĂ©rent peut aussi ĂȘtre dĂ©tournĂ© pour servir d’arme d’influence aux exploiteurs.

C’est l’engagement qui dĂ©clenche le besoin de cohĂ©rence, la pression Ă©tant d’autant plus forte que celui-ci a Ă©tĂ© pris de façon publique : lorsqu’un individu a pris position publiquement, il Ă©prouve le besoin de conserver cette position pour paraĂźtre cohĂ©rent face au reste de la sociĂ©tĂ©. C’est pour cela que les engagements Ă©crits, qui peuvent ĂȘtre rendus publics trĂšs facilement, sont particuliĂšrement exploitables par les manipulateurs.

L’auteur prend ainsi l’exemple de la façon dont les Chinois communistes obtenaient la collaboration des prisonniers amĂ©ricains durant la Guerre de CorĂ©e : au lieu de sĂ©vices physiques, les geĂŽliers recouraient Ă  une mĂ©thode douce fondĂ©e sur l’engagement et l’auto-persuasion. Ils commençaient d’abord par demander aux prisonniers ce qui n’allait pas aux Etats-Unis, avant de requĂ©rir petit Ă  petit des dĂ©clarations plus directement pro-communistes. En exigeant Ă  chaque fois que les dĂ©clarations soient Ă©crites et en les diffusant dans l’ensemble des camps de dĂ©tention, ils parvenaient Ă  convaincre les prisonniers qu’ils Ă©taient Ă  l’origine de ces idĂ©es et donc parfaitement cohĂ©rents avec eux-mĂȘmes, rĂ©ussissant ainsi Ă  obtenir de plus en plus de concessions.

Comment dire non face Ă  cette mĂ©thode de persuasion ? Contrairement Ă  la manipulation par la rĂ©ciprocitĂ©, cette technique est plus difficile Ă  dĂ©celer car nous n’avons pas toujours conscience d’en ĂȘtre victimes, Ă©tant donnĂ© qu’elle se sert justement de notre propre engagement et de notre besoin de cohĂ©rence avec nous-mĂȘmes. L’auteur suggĂšre de prĂȘter attention Ă  son instinct et Ă  ses sentiments spontanĂ©s face Ă  une possible situation de manipulation, avant que la rationalisation et la logique ne fassent leur oeuvre contre notre intĂ©rĂȘt.

👀 La preuve sociale

Ce signal-lĂ  repose sur un mĂ©canisme trĂšs simple : en l’absence de meilleures informations, nous nous rangeons gĂ©nĂ©ralement Ă  l’avis des autres. Autrement dit, nous trouverons bon ce que d’autres personnes pensent ĂȘtre bon. Et ce signal est tout aussi nĂ©cessaire et rationnel que les autres : il y a le plus souvent davantage de bĂ©nĂ©fices que d’inconvĂ©nients Ă  nous conformer aux indications fournies par le groupe social, qu’il s’agisse de la maniĂšre de se comporter Ă  table ou de la vitesse Ă  adopter sur une autoroute.

Il y a cependant deux types de situation oĂč le signal de la preuve social peut ĂȘtre employĂ© Ă  notre encontre.

Dans le premier cas, les indices constituant la preuve sociale ont Ă©tĂ© dĂ©libĂ©rĂ©ment falsifiĂ©s. L’auteur prĂ©sente ainsi l’exemple des rires prĂ©-enregistrĂ©s dans certains talks-shows amĂ©ricains, qui est particuliĂšrement efficaces car nous sommes rĂ©ceptifs Ă  l’effet produit par ces rires tout en sachant pertinemment qu’ils sont faux. En effet, des Ă©tudes ont montrĂ© que les spectateurs trouvaient un spectacle meilleur et y riaient plus avec l’utilisation des ces rires-prĂ©enregistrĂ©s, alors mĂȘme qu’ils savent qu’ils sont en train de se faire berner. Cela montre toute la puissance de ce signal, qui repose ainsi sur quelque chose de plus profondĂ©ment enfoui en nous que la simple rationalitĂ©.

Dans le second type de dĂ©tournement, aucune fausse donnĂ©e n’a Ă©tĂ© sciemment introduite, mais c’est une succession de nĂ©gligences et d’erreurs qui conduit, par effet de groupe, Ă  une ignorance collective. Le cas le plus frĂ©quemment Ă©tudiĂ© en psychologie sociale est celui de la non-assistance Ă  personne en danger : si nous voyons une personne en danger manifeste mais que d’autres tĂ©moins ne font rien, nous avons tendance ne pas agir non plus, car nous considĂ©rons que les autres disposent d’une information que nous n’avons pas.

Pour se prĂ©munir de ces situations, l’important est de savoir repĂ©rer les cas oĂč ce pilote automatique qu’est la preuve sociale se fonde sur une information fausse. Pour cela, l’auteur n’a d’autre recommandation que de ne pas faire confiance aveuglĂ©ment Ă  la preuve sociale, et d’analyser soi-mĂȘme une situation dĂšs qu’un faisceau d’indications donnĂ©es par le groupe se prĂ©sente.

😉 La sympathie

Sans surprise, nous faisons davantage confiance Ă  qui nous inspire de la sympathie. Nul besoin d’expliquer l’utilitĂ© de ce signal dans la prise de dĂ©cision en situation d’information incomplĂšte. Et pourtant, la force de ce signal, c’est justement sa simplicitĂ© : il existe mille maniĂšres de provoquer la sympathie. Certaines sont suffisamment subtiles pour nous amener Ă  baisser la garde, et c’est prĂ©cisĂ©ment lĂ  que se trouve toute la puissance de la sympathie en tant qu’arme d’influence.

Si de trĂšs nombreux facteurs peuvent ĂȘtre mobilisĂ©s pour renforcer la sympathie qu’un tiers Ă©prouve pour nous, ils peuvent ĂȘtre classĂ©s en deux catĂ©gories.

D’une part, il est possible de faire appel Ă  des traits passifs, tels que l’apparence physique et la similaritĂ©. De nombreuses Ă©tudes ont ainsi montrĂ© que nous avons tendance Ă  associer la beautĂ© d’une personne ainsi que sa similaritĂ©, qu’elle soit physique ou sociale, Ă  sa fiabilitĂ©. Et ce, le plus souvent inconsciemment !

D’autre part, la sympathie peut ĂȘtre activement provoquĂ©e, en se montrant sympathique dans son comportement, ou, plus subtilement, en utilisant l’intermĂ©diaire d’une personne proche de la cible. C’est prĂ©cisĂ©ment sur ce principe que reposent les rĂ©unions Tupperware, que l’auteur prend longuement en exemple. Au lieu d’envoyer un vendeur inconnu, l’entreprise charge une personne de proposer le produit Ă  ses amis en lui offrant un pourcentage du prix des ventes rĂ©alisĂ©es. Parce que les cibles ont affaire Ă  une amie, dans un cadre familier, elles auront bien davantage tendance Ă  acheter le produit, que ce soit par sentiment d’obligation envers leur amie, ou parce qu’elles font confiance Ă  son jugement sur la qualitĂ© du produit.

Comment contrer cette mĂ©thode de manipulation, qui peut se prĂ©senter sous de si nombreuses formes ? La clĂ©, selon l’auteur : rĂ©agir au bon moment. Il ne s’agit pas d’empĂȘcher le sentiment de sympathie Ă  tout prix, mais bien plutĂŽt de se rendre compte qu’il a Ă©tĂ© produit. Une fois cette prise de conscience effectuĂ©e, il faut alors se demander si une telle sympathie est appropriĂ©e pour les circonstances. Et enfin, dissocier la personne du produit qu’elle essaye de nous vendre : ce n’est pas parce que j’apprĂ©cie mon amie que son Tupperware est dotĂ© de qualitĂ©s supĂ©rieures. Conscientiser ainsi la sympathie permet donc de ne pas en ĂȘtre la victime.

đŸ«” L’autoritĂ©

Du latin auctoritas, qui renvoie au caractĂšre de ce qui a Ă©tĂ© augmentĂ©, l’autoritĂ© dĂ©signe un pouvoir qui se fait obĂ©ir sans avoir besoin de recourir Ă  la force ou Ă  la conviction : par dĂ©finition, on ne rĂ©siste pas Ă  l’autoritĂ©. Ce signal est donc par essence un automatisme, qui est internalisĂ© par chacun au cours du processus de socialisation : parce que la sociĂ©tĂ© est fondĂ©e sur un rĂ©seau hiĂ©rarchisĂ© de structures complexes, il faut que ses membres obĂ©issent rapidement aux injonctions qui leur sont donnĂ©es par plus compĂ©tents qu’eux. Autrement dit, obĂ©ir aux autoritĂ©s compĂ©tentes sans les questionner est le plus souvent l’attitude la plus raisonnable Ă  adopter.

Pourtant, comme tout automatisme, celui-ci peut ĂȘtre dĂ©tournĂ© efficacement. L’exemple le plus cĂ©lĂšbre en est certainement l’expĂ©rience du Professeur Stanley Milgram, qui parvint, lors d’une expĂ©rience, Ă  pousser des participants Ă  "Ă©lectrocuter" d’autres personnes jusqu’à des voltages trĂšs Ă©levĂ©s (qui Ă©taient en rĂ©alitĂ© des acteurs). Le Professeur Milgram se servait alors de deux Ă©lĂ©ments d’autoritĂ© complĂ©mentaires : d’une part, son statut combinĂ© de scientifique et de professeur, et d’autre part, le cadre de l’expĂ©rience scientifique qui Ă©tait censĂ© garantir le caractĂšre acceptable de ce qui y Ă©tait menĂ©.

En rĂ©alitĂ©, ce signal est d’autant plus puissant que l’apparence seule de l’autoritĂ© est suffisante, ce que les publicitaires ont bien compris. L’auteur cite ainsi l’exemple d’un laboratoire pharmaceutique faisant appel Ă  un acteur ayant jouĂ© un mĂ©decin dans une sĂ©rie tĂ©lĂ©visĂ©e cĂ©lĂšbre pour vanter ses produits. Alors que les spectateurs savaient pertinemment qu’il s’agissait d’une mise en scĂšne, l’utilisation de l’acteur a dopĂ© les ventes du mĂ©dicament. Cela montre que nous sommes aussi sensibles aux symboles de l’autoritĂ©, qu’il s’agisse des titres ou des vĂȘtements, qu’à sa rĂ©alitĂ©.

La maniĂšre la plus sĂ»re de dire non aux sollicitations d’une autoritĂ© falsifiĂ©e ? Éliminer l’effet de surprise. Comme dans le cas de la sympathie, nous avons du mal Ă  percevoir l’impact profond qu’a l’autoritĂ© sur nos actions. L’objectif est donc de prendre conscience de son utilisation par autrui, de la conscientiser. Il faut alors s’interroger sur deux aspects Ă  la fois : Ă  quel titre l’individu qui essaye de m’influencer est-il une autoritĂ©, et cette autoritĂ© a-t-elle un rapport avec le sujet en question ?

💍 La raretĂ©

Ce signal-ci ne surprendra aucun lecteur ayant des notions en Ă©conomie : en vertu de la loi de l’offre et de la demande, la raretĂ© relative d’un bien accroĂźt sa valeur. Pourtant, la force de ce signal est qu’il va bien au-delĂ  des objets marchands et s’applique en rĂ©alitĂ© Ă  de nombreuses interactions sociales. De fait, les occasions qui nous apparaissent semblent plus intĂ©ressantes lorsqu’elles sont exceptionnelles.

Comme les autres signaux, celui-ci repose sur un raccourci cognitif : par extrapolation, nous considĂ©rons que ce qui est difficile Ă  se procurer a, en gĂ©nĂ©ral, une valeur supĂ©rieure. Ce principe est ainsi au fondement de nombreuses techniques commerciales, qui prĂ©sentent une offre comme exclusive pour dĂ©clencher un rĂ©flexe d’achat. Et encore une fois, l’important n’est pas la raretĂ© rĂ©elle et objective d’un objet, mais sa raretĂ© apparente, si bien qu’un manipulateur saura toujours faire apparaĂźtre un objet comme rare et exclusif.

Comment dire non Ă  une telle mĂ©thode ? La force des tactiques faisant appel Ă  la raretĂ© est qu’elles diminuent nos capacitĂ©s de rĂ©flexion en faisant appel Ă  notre Ă©motivitĂ©. La stratĂ©gie habituelle qui consiste Ă  dĂ©construire le signal d’influence par l’analyse est donc trĂšs difficile Ă  mettre en place.

Ainsi, il ne suffit pas de connaĂźtre le fonctionnement de cette mĂ©thode d’influence pour s’en prĂ©munir, car cette connaissance est purement intellectuelle.  Face Ă  cet Ă©cueil, l’auteur recommande donc d’ĂȘtre attentifs au flot d’émotions que suscite la raretĂ© en nous, autrement dit de prĂȘter attention aux symptĂŽmes faute de pouvoir dĂ©celer directement l’origine du trouble.

Conclusion

Six signaux principaux entrent ainsi en jeu lors d’un choix instantanĂ©, en situation d’information incomplĂšte :

  • la rĂ©ciprocitĂ©
  • l’engagement et la cohĂ©rence
  • la preuve sociale
  • la sympathie
  • l’autoritĂ©
  • la raretĂ©

Un bon manipulateur saura crĂ©er pour chaque situation qu’il rencontre une combinaison subtile de ces diffĂ©rents facteurs pour parvenir Ă  ses fins.

Pour rĂ©sister Ă  la manipulation, il ne s’agit pas de dĂ©sactiver systĂ©matiquement ces signaux, qui nous sont utiles dans l’immense majoritĂ© des situations de la vie courante, mais plutĂŽt de rester attentif Ă  nos propres rĂ©actions spontanĂ©es, et de toujours se poser la question suivante : “ma rĂ©action est-elle appropriĂ©e dans cette situation ?”